Notre cher ami Adnane Benchakroun, CEO de L’ODJ Média, évoque dans son éditorial intitulé « Bureaux d’études marocains : que vendrez-vous quand l’IA viendra avec ses agents métier ? » une transformation majeure qui pourrait bouleverser le marché du conseil et de l’ingénierie au Maroc.
Il s'interroge sur la valeur ajoutée que les cabinets pourront encore facturer lorsque les agents d'intelligence artificielle seront capables d'accomplir une grande partie de leurs missions traditionnelles.
Son interrogation est pertinente. Elle est même salutaire.
Mais elle en appelle une autre, peut-être plus dérangeante : et si, au Maroc, la véritable menace pour la qualité du conseil n'était pas l'intelligence artificielle, mais un système où les relations peuvent parfois peser davantage que les compétences ?
Car avant de se demander ce que les cabinets vendront demain, il faudrait peut-être avoir le courage de regarder ce que certains vendent réellement aujourd'hui.
Le problème n'est pas celui qui rédige l'étude. C'est celui qui parfois obtient le marché.
J'ai longtemps entendu cette phrase dans les milieux économiques marocains : « Ce cabinet connaît très bien les décideurs. »
Rarement : « Ce cabinet a transformé une entreprise, développé un marché ou créé une activité exportatrice. »
La nuance mérite que l'on s'y arrête.
Dans une économie où les relations personnelles, les références institutionnelles et la proximité avec les centres de décision peuvent peser lourd, la valeur d'un consultant risque parfois d'être appréciée avant même que ses compétences aient été véritablement éprouvées.
Je ne prétends pas que tous les bureaux d'études fonctionnent ainsi. Notre pays possède d'excellents ingénieurs, économistes, experts financiers et consultants.
Mais je pose une question qui dérange : combien de missions sont remportées principalement parce qu'un cabinet inspire confiance par la compétence démontrée, et combien parce qu'il bénéficie d'un accès privilégié au commanditaire ?
Le problème n'est pas d'avoir un réseau. Toute activité économique repose aussi sur la confiance.
Il commence lorsque le réseau devient un substitut à la compétence, et que la réputation mondaine vaut davantage qu'un résultat démontrable.
Des rapports impeccables, des transformations introuvables
Le Maroc a développé une véritable industrie de l'étude.
Études sectorielles, diagnostics territoriaux, stratégies de développement, plans de transformation, benchmarks internationaux, feuilles de route, accompagnement institutionnel…
La mécanique est connue.
On commande une étude. On constitue un comité de pilotage. On organise des ateliers. On consulte les parties prenantes. On remet un rapport. Puis vient la restitution, généralement accompagnée d'un diaporama particulièrement soigné.
Et après ?
Voilà la question que l'on pose trop rarement. Quelles recommandations ont été appliquées ? Quels investissements ont été déclenchés ? Quels emplois ont été effectivement créés ? Quels processus ont été améliorés ? Quelles économies ont été réalisées ?
Je ne parle pas des recommandations inscrites dans une conclusion.
Je parle des résultats observés deux ou trois ans après.
Une étude qui ne modifie aucune décision peut rester intellectuellement intéressante. Mais peut-on continuer à la présenter comme un investissement de développement sans en mesurer les effets ?
Il ne suffit évidemment pas d'accuser les consultants : une administration peut commander une bonne étude puis décider de ne pas l'appliquer. Un dirigeant peut ignorer un diagnostic pertinent. Un changement de majorité, de budget ou de stratégie peut bloquer son exécution.
Justement : c'est l'ensemble de cette chaîne de responsabilité qu'il faut examiner.
Une expertise compétitive ne devrait-elle pas être capable de franchir les frontières ?
Si nos méthodes, nos diagnostics et nos solutions sont réellement différenciants, pourquoi ne voit-on pas davantage de cabinets marocains indépendants devenir des références sur les marchés africains et internationaux ?
La question mérite d'être posée sans nier les réussites existantes.
Le Maroc exporte bel et bien des services numériques, de l'ingénierie et de l'externalisation. L'Office des Changes a comptabilisé 26,2 milliards de dirhams d'exportations de services numériques et d'outsourcing en 2024, dont 13,2 % pour l'ingénierie externalisée.
Ces chiffres empêchent d'affirmer que notre expertise ne s'exporte pas.
Mais ils n'établissent pas non plus que nous avons construit un tissu puissant de cabinets marocains exportant leurs propres méthodes, marques intellectuelles et solutions originales.
Il existe une différence fondamentale entre vendre des heures d'ingénieurs à l'étranger et exporter un savoir-faire stratégique reconnu sous une marque marocaine.
C'est cette différence qui devrait nous interpeller.
Depuis des années, nous multiplions les incubateurs, les accélérateurs, les concours d'innovation, les forums et les programmes d'accompagnement.
Il serait injuste de prétendre que rien ne fonctionne.
En 2025, les startups marocaines ont levé environ 108,4 millions de dollars, un record, à travers 48 opérations de financement recensées. Mais le même bilan souligne l'absence de tours de financement de série B déclarés, révélatrice des difficultés de passage à une croissance plus avancée.
Le problème n'est donc pas l'absence totale de décollage. C'est la difficulté à transformer les premiers succès en entreprises capables de s'industrialiser, de conquérir durablement des marchés et de se développer à l'international.
Et je me pose une question.
Combien de programmes d'accompagnement ont réellement produit des entreprises autonomes, et combien ont surtout alimenté une économie de l'accompagnement elle-même ?
Ce n'est pas la même chose de financer une startup et de financer ceux qui organisent des ateliers pour expliquer comment créer une startup.
La première crée potentiellement un produit commercialisable.
La seconde fournit un service dont l'utilité doit aussi être démontrée.
L'IA ne supprimera pas les intermédiaires bien introduits
Revenons maintenant à l'intelligence artificielle.
On nous annonce que les agents IA pourront effectuer des recherches, analyser des documents, construire des modèles, élaborer des scénarios et produire des recommandations.
Très bien.
Mais pourquoi imaginer que cette révolution fera automatiquement disparaître les cabinets dont le principal avantage concurrentiel repose sur leurs relations ?
Je redoute même l'inverse.
Un cabinet habitué à obtenir des missions grâce à son carnet d'adresses pourra utiliser l'IA pour réduire considérablement ses coûts de production, tout en conservant ses honoraires et son accès privilégié aux décideurs.
Hier, il mobilisait plusieurs consultants juniors pendant trois semaines.
Demain, il pourra confier une partie du travail à des agents IA supervisés par une équipe plus réduite.
Qui captera le gain de productivité ?
Le contribuable ? L'entreprise cliente ? Les jeunes professionnels ? Ou simplement la marge du prestataire ?
Si les critères d'attribution des missions ne changent pas, l'IA risque de moderniser les outils sans modifier les privilèges.
Et si le vrai problème venait aussi des commanditaires ?
C'est probablement le point le plus inconfortable.
Pourquoi certaines institutions commandent-elles régulièrement des études sur des problèmes qu'elles connaissent déjà ?
Pourquoi solliciter systématiquement un cabinet extérieur plutôt que de mobiliser les cadres, ingénieurs et économistes dont elles disposent ?
Le recours au conseil peut être parfaitement justifié : besoin de compétences rares, regard indépendant, surcharge temporaire, expertise spécialisée.
Mais lorsqu'il devient une réponse automatique, il peut aussi traduire une difficulté managériale.
Décider exige de prendre des responsabilités.
Une étude extérieure peut parfois servir à éclairer cette responsabilité. Elle peut aussi devenir un moyen de la différer, voire de la diluer.
« Ce n'est pas notre décision, c'est la recommandation du cabinet. »
Cette phrase, lorsqu'elle devient un réflexe, révèle davantage une faiblesse de gouvernance qu'un besoin d'expertise. Un bon dirigeant ne se reconnaît pas au nombre de consultants qu'il reçoit, mais à sa capacité à transformer l'intelligence disponible en décisions assumées.
La jeunesse marocaine pourrait-elle enfin contourner les gardiens du marché ?
Voilà ce qui rend l'IA particulièrement intéressante.
Un jeune ingénieur de Fès, une économiste de Meknès ou une équipe de développeurs d'Oujda peuvent désormais accéder à des capacités d'analyse et de production autrefois réservées à des organisations mieux dotées.
Ils peuvent construire des prototypes, automatiser des processus, exploiter des données publiques et développer des outils métier avec des moyens plus limités.
Mais disposer des outils ne suffit pas si l'accès aux commandes reste fermé.
L'enjeu n'est donc pas seulement de former les jeunes à l'IA.
Il est de leur permettre de concourir sur la base de solutions démontrables.
Le cadre juridique marocain des marchés publics prévoit déjà des obligations d'indépendance, de prévention des conflits d'intérêts et des mécanismes de recours.
La question décisive porte désormais sur leur application et sur les critères effectifs de sélection.
Pourquoi ne pas expérimenter davantage de consultations fondées sur des démonstrations fonctionnelles, des projets pilotes, des résultats mesurables et un véritable transfert de compétences ?
Les jeunes entreprises pourraient alors concurrencer les cabinets installés autrement que par leurs références historiques.
Ce n'est pas le rapport qui doit être payé. C'est la valeur qu'il apporte.
Au fond, la révolution attendue ne devrait pas opposer consultants humains et agents artificiels.
Elle devrait opposer deux manières de concevoir la commande.
L'une rémunère essentiellement une prestation, un document, des journées d'intervention et une réputation.
L'autre exige une compétence démontrée, une méthode transparente, des livrables réutilisables et une contribution dont les effets peuvent être évalués.
Toutes les missions ne peuvent pas être rémunérées au résultat : certains facteurs échappent légitimement au prestataire. Mais toutes devraient pouvoir faire l'objet d'une évaluation de leur utilité et d'un suivi proportionné aux moyens engagés.
J'aimerais que nous cessions de mesurer la réussite d'une stratégie au nombre de pages produites, et celle d'un programme d'innovation au nombre d'ateliers organisés.
J'aimerais que l'on demande enfin : qu'est-ce qui a changé ?
Une entreprise a-t-elle gagné en productivité ? Une collectivité a-t-elle amélioré ses services ? Une startup a-t-elle trouvé des clients ? Une administration a-t-elle acquis une compétence durable ?
C'est à ces questions qu'une économie de l'expertise devrait répondre.
L'intelligence artificielle ne remplacera pas le courage de réformer
Je ne crois pas que les agents IA suffiront à bouleverser notre marché du conseil.
Ils peuvent démocratiser des compétences, réduire les coûts et accélérer l'exécution.
Mais ils ne peuvent pas, à eux seuls, rendre les procédures plus ouvertes, responsabiliser les décideurs ou récompenser le mérite.
Ces changements relèvent de la gouvernance.
Si demain les mêmes cabinets obtiennent les mêmes marchés auprès des mêmes décideurs, avec simplement davantage d'intelligence artificielle dans leurs ordinateurs, nous aurons réussi une modernisation technologique sans transformation économique.
Et ce serait un immense rendez-vous manqué.
Le Maroc n'a pas seulement besoin de consultants capables d'utiliser l'IA. Il a besoin de décideurs capables de reconnaître la compétence, même lorsqu'elle ne porte pas un nom connu, ne dispose pas d'un carnet d'adresses prestigieux et n'a jamais partagé un déjeuner avec le commanditaire.
La véritable rupture arrivera peut-être le jour où un jeune inconnu, armé d'une solution pertinente et de résultats vérifiables, pourra remporter une mission face à un cabinet historiquement installé.
Non parce que l'IA aura supprimé le conseil. Mais parce que la valeur créée aura enfin davantage compté que la proximité avec ceux qui décident.
Non, cher Adnane, l'IA ne changera pas nécessairement ceux qui décident
Je crains que nous prêtions à l'intelligence artificielle des vertus qu'elle ne possède pas.
Nous imaginons qu'elle fera tomber les privilèges, qu'elle imposera le mérite, qu'elle ouvrira les portes aux jeunes talents et qu'elle obligera les décideurs à reconnaître enfin la compétence.
Mais pourquoi le ferait-elle ?
Ceux qui contrôlent aujourd'hui l'accès aux marchés contrôleront peut-être demain l'accès aux outils qui permettront de les exécuter plus rapidement et à moindre coût.
Les mêmes réseaux continueront peut-être à distribuer les mêmes missions, aux mêmes bénéficiaires, avec cette différence que les rapports seront produits en quelques heures au lieu de plusieurs semaines.
Les jeunes talents auront l'intelligence, les outils et les solutions. D'autres conserveront les commandes, les signatures et les budgets.
Et les décideurs qui préfèrent aujourd'hui externaliser leur réflexion plutôt que de mobiliser leurs propres équipes trouveront peut-être dans l'IA une raison supplémentaire de ne rien changer.
Voilà le scénario qui m'inquiète le plus : une intelligence artificielle extraordinairement performante au service d'un système qui, lui, n'aura fait aucun progrès.
Et j'irai même plus loin.
Il s'interroge sur la valeur ajoutée que les cabinets pourront encore facturer lorsque les agents d'intelligence artificielle seront capables d'accomplir une grande partie de leurs missions traditionnelles.
Son interrogation est pertinente. Elle est même salutaire.
Mais elle en appelle une autre, peut-être plus dérangeante : et si, au Maroc, la véritable menace pour la qualité du conseil n'était pas l'intelligence artificielle, mais un système où les relations peuvent parfois peser davantage que les compétences ?
Car avant de se demander ce que les cabinets vendront demain, il faudrait peut-être avoir le courage de regarder ce que certains vendent réellement aujourd'hui.
Le problème n'est pas celui qui rédige l'étude. C'est celui qui parfois obtient le marché.
J'ai longtemps entendu cette phrase dans les milieux économiques marocains : « Ce cabinet connaît très bien les décideurs. »
Rarement : « Ce cabinet a transformé une entreprise, développé un marché ou créé une activité exportatrice. »
La nuance mérite que l'on s'y arrête.
Dans une économie où les relations personnelles, les références institutionnelles et la proximité avec les centres de décision peuvent peser lourd, la valeur d'un consultant risque parfois d'être appréciée avant même que ses compétences aient été véritablement éprouvées.
Je ne prétends pas que tous les bureaux d'études fonctionnent ainsi. Notre pays possède d'excellents ingénieurs, économistes, experts financiers et consultants.
Mais je pose une question qui dérange : combien de missions sont remportées principalement parce qu'un cabinet inspire confiance par la compétence démontrée, et combien parce qu'il bénéficie d'un accès privilégié au commanditaire ?
Le problème n'est pas d'avoir un réseau. Toute activité économique repose aussi sur la confiance.
Il commence lorsque le réseau devient un substitut à la compétence, et que la réputation mondaine vaut davantage qu'un résultat démontrable.
Des rapports impeccables, des transformations introuvables
Le Maroc a développé une véritable industrie de l'étude.
Études sectorielles, diagnostics territoriaux, stratégies de développement, plans de transformation, benchmarks internationaux, feuilles de route, accompagnement institutionnel…
La mécanique est connue.
On commande une étude. On constitue un comité de pilotage. On organise des ateliers. On consulte les parties prenantes. On remet un rapport. Puis vient la restitution, généralement accompagnée d'un diaporama particulièrement soigné.
Et après ?
Voilà la question que l'on pose trop rarement. Quelles recommandations ont été appliquées ? Quels investissements ont été déclenchés ? Quels emplois ont été effectivement créés ? Quels processus ont été améliorés ? Quelles économies ont été réalisées ?
Je ne parle pas des recommandations inscrites dans une conclusion.
Je parle des résultats observés deux ou trois ans après.
Une étude qui ne modifie aucune décision peut rester intellectuellement intéressante. Mais peut-on continuer à la présenter comme un investissement de développement sans en mesurer les effets ?
Il ne suffit évidemment pas d'accuser les consultants : une administration peut commander une bonne étude puis décider de ne pas l'appliquer. Un dirigeant peut ignorer un diagnostic pertinent. Un changement de majorité, de budget ou de stratégie peut bloquer son exécution.
Justement : c'est l'ensemble de cette chaîne de responsabilité qu'il faut examiner.
Le consulting marocain souffre-t-il d'un déficit d'exportabilité ?
Je voudrais pousser le raisonnement plus loin.Une expertise compétitive ne devrait-elle pas être capable de franchir les frontières ?
Si nos méthodes, nos diagnostics et nos solutions sont réellement différenciants, pourquoi ne voit-on pas davantage de cabinets marocains indépendants devenir des références sur les marchés africains et internationaux ?
La question mérite d'être posée sans nier les réussites existantes.
Le Maroc exporte bel et bien des services numériques, de l'ingénierie et de l'externalisation. L'Office des Changes a comptabilisé 26,2 milliards de dirhams d'exportations de services numériques et d'outsourcing en 2024, dont 13,2 % pour l'ingénierie externalisée.
Ces chiffres empêchent d'affirmer que notre expertise ne s'exporte pas.
Mais ils n'établissent pas non plus que nous avons construit un tissu puissant de cabinets marocains exportant leurs propres méthodes, marques intellectuelles et solutions originales.
Il existe une différence fondamentale entre vendre des heures d'ingénieurs à l'étranger et exporter un savoir-faire stratégique reconnu sous une marque marocaine.
C'est cette différence qui devrait nous interpeller.
Des startups financées, mais combien deviennent des champions ?
Regardons également notre écosystème des startups.Depuis des années, nous multiplions les incubateurs, les accélérateurs, les concours d'innovation, les forums et les programmes d'accompagnement.
Il serait injuste de prétendre que rien ne fonctionne.
En 2025, les startups marocaines ont levé environ 108,4 millions de dollars, un record, à travers 48 opérations de financement recensées. Mais le même bilan souligne l'absence de tours de financement de série B déclarés, révélatrice des difficultés de passage à une croissance plus avancée.
Le problème n'est donc pas l'absence totale de décollage. C'est la difficulté à transformer les premiers succès en entreprises capables de s'industrialiser, de conquérir durablement des marchés et de se développer à l'international.
Et je me pose une question.
Combien de programmes d'accompagnement ont réellement produit des entreprises autonomes, et combien ont surtout alimenté une économie de l'accompagnement elle-même ?
Ce n'est pas la même chose de financer une startup et de financer ceux qui organisent des ateliers pour expliquer comment créer une startup.
La première crée potentiellement un produit commercialisable.
La seconde fournit un service dont l'utilité doit aussi être démontrée.
L'IA ne supprimera pas les intermédiaires bien introduits
Revenons maintenant à l'intelligence artificielle.
On nous annonce que les agents IA pourront effectuer des recherches, analyser des documents, construire des modèles, élaborer des scénarios et produire des recommandations.
Très bien.
Mais pourquoi imaginer que cette révolution fera automatiquement disparaître les cabinets dont le principal avantage concurrentiel repose sur leurs relations ?
Je redoute même l'inverse.
Un cabinet habitué à obtenir des missions grâce à son carnet d'adresses pourra utiliser l'IA pour réduire considérablement ses coûts de production, tout en conservant ses honoraires et son accès privilégié aux décideurs.
Hier, il mobilisait plusieurs consultants juniors pendant trois semaines.
Demain, il pourra confier une partie du travail à des agents IA supervisés par une équipe plus réduite.
Qui captera le gain de productivité ?
Le contribuable ? L'entreprise cliente ? Les jeunes professionnels ? Ou simplement la marge du prestataire ?
Si les critères d'attribution des missions ne changent pas, l'IA risque de moderniser les outils sans modifier les privilèges.
Et si le vrai problème venait aussi des commanditaires ?
C'est probablement le point le plus inconfortable.
Pourquoi certaines institutions commandent-elles régulièrement des études sur des problèmes qu'elles connaissent déjà ?
Pourquoi solliciter systématiquement un cabinet extérieur plutôt que de mobiliser les cadres, ingénieurs et économistes dont elles disposent ?
Le recours au conseil peut être parfaitement justifié : besoin de compétences rares, regard indépendant, surcharge temporaire, expertise spécialisée.
Mais lorsqu'il devient une réponse automatique, il peut aussi traduire une difficulté managériale.
Décider exige de prendre des responsabilités.
Une étude extérieure peut parfois servir à éclairer cette responsabilité. Elle peut aussi devenir un moyen de la différer, voire de la diluer.
« Ce n'est pas notre décision, c'est la recommandation du cabinet. »
Cette phrase, lorsqu'elle devient un réflexe, révèle davantage une faiblesse de gouvernance qu'un besoin d'expertise. Un bon dirigeant ne se reconnaît pas au nombre de consultants qu'il reçoit, mais à sa capacité à transformer l'intelligence disponible en décisions assumées.
La jeunesse marocaine pourrait-elle enfin contourner les gardiens du marché ?
Voilà ce qui rend l'IA particulièrement intéressante.
Un jeune ingénieur de Fès, une économiste de Meknès ou une équipe de développeurs d'Oujda peuvent désormais accéder à des capacités d'analyse et de production autrefois réservées à des organisations mieux dotées.
Ils peuvent construire des prototypes, automatiser des processus, exploiter des données publiques et développer des outils métier avec des moyens plus limités.
Mais disposer des outils ne suffit pas si l'accès aux commandes reste fermé.
L'enjeu n'est donc pas seulement de former les jeunes à l'IA.
Il est de leur permettre de concourir sur la base de solutions démontrables.
Le cadre juridique marocain des marchés publics prévoit déjà des obligations d'indépendance, de prévention des conflits d'intérêts et des mécanismes de recours.
La question décisive porte désormais sur leur application et sur les critères effectifs de sélection.
Pourquoi ne pas expérimenter davantage de consultations fondées sur des démonstrations fonctionnelles, des projets pilotes, des résultats mesurables et un véritable transfert de compétences ?
Les jeunes entreprises pourraient alors concurrencer les cabinets installés autrement que par leurs références historiques.
Ce n'est pas le rapport qui doit être payé. C'est la valeur qu'il apporte.
Au fond, la révolution attendue ne devrait pas opposer consultants humains et agents artificiels.
Elle devrait opposer deux manières de concevoir la commande.
L'une rémunère essentiellement une prestation, un document, des journées d'intervention et une réputation.
L'autre exige une compétence démontrée, une méthode transparente, des livrables réutilisables et une contribution dont les effets peuvent être évalués.
Toutes les missions ne peuvent pas être rémunérées au résultat : certains facteurs échappent légitimement au prestataire. Mais toutes devraient pouvoir faire l'objet d'une évaluation de leur utilité et d'un suivi proportionné aux moyens engagés.
J'aimerais que nous cessions de mesurer la réussite d'une stratégie au nombre de pages produites, et celle d'un programme d'innovation au nombre d'ateliers organisés.
J'aimerais que l'on demande enfin : qu'est-ce qui a changé ?
Une entreprise a-t-elle gagné en productivité ? Une collectivité a-t-elle amélioré ses services ? Une startup a-t-elle trouvé des clients ? Une administration a-t-elle acquis une compétence durable ?
C'est à ces questions qu'une économie de l'expertise devrait répondre.
L'intelligence artificielle ne remplacera pas le courage de réformer
Je ne crois pas que les agents IA suffiront à bouleverser notre marché du conseil.
Ils peuvent démocratiser des compétences, réduire les coûts et accélérer l'exécution.
Mais ils ne peuvent pas, à eux seuls, rendre les procédures plus ouvertes, responsabiliser les décideurs ou récompenser le mérite.
Ces changements relèvent de la gouvernance.
Si demain les mêmes cabinets obtiennent les mêmes marchés auprès des mêmes décideurs, avec simplement davantage d'intelligence artificielle dans leurs ordinateurs, nous aurons réussi une modernisation technologique sans transformation économique.
Et ce serait un immense rendez-vous manqué.
Le Maroc n'a pas seulement besoin de consultants capables d'utiliser l'IA. Il a besoin de décideurs capables de reconnaître la compétence, même lorsqu'elle ne porte pas un nom connu, ne dispose pas d'un carnet d'adresses prestigieux et n'a jamais partagé un déjeuner avec le commanditaire.
La véritable rupture arrivera peut-être le jour où un jeune inconnu, armé d'une solution pertinente et de résultats vérifiables, pourra remporter une mission face à un cabinet historiquement installé.
Non parce que l'IA aura supprimé le conseil. Mais parce que la valeur créée aura enfin davantage compté que la proximité avec ceux qui décident.
Non, cher Adnane, l'IA ne changera pas nécessairement ceux qui décident
Je crains que nous prêtions à l'intelligence artificielle des vertus qu'elle ne possède pas.
Nous imaginons qu'elle fera tomber les privilèges, qu'elle imposera le mérite, qu'elle ouvrira les portes aux jeunes talents et qu'elle obligera les décideurs à reconnaître enfin la compétence.
Mais pourquoi le ferait-elle ?
Ceux qui contrôlent aujourd'hui l'accès aux marchés contrôleront peut-être demain l'accès aux outils qui permettront de les exécuter plus rapidement et à moindre coût.
Les mêmes réseaux continueront peut-être à distribuer les mêmes missions, aux mêmes bénéficiaires, avec cette différence que les rapports seront produits en quelques heures au lieu de plusieurs semaines.
Les jeunes talents auront l'intelligence, les outils et les solutions. D'autres conserveront les commandes, les signatures et les budgets.
Et les décideurs qui préfèrent aujourd'hui externaliser leur réflexion plutôt que de mobiliser leurs propres équipes trouveront peut-être dans l'IA une raison supplémentaire de ne rien changer.
Voilà le scénario qui m'inquiète le plus : une intelligence artificielle extraordinairement performante au service d'un système qui, lui, n'aura fait aucun progrès.
Non, cher Adnane, « l'IA peut démocratiser la compétence. Elle ne démocratisera pas l'accès aux décideurs tant que ceux-ci préféreront les relations aux résultats. »
Et j'irai même plus loin.
Au Maroc, le véritable risque n'est pas que l'intelligence artificielle remplace les consultants.
C'est qu'elle permette aux mêmes intermédiaires de vendre encore plus cher une expertise qu'ils n'auront même plus besoin de produire eux-mêmes.
Demain, nous aurons peut-être des études artificiellement intelligentes… et toujours les mêmes décisions désespérément humaines.