La composition d’un bureau patronal ressemble souvent, de loin, à une liste de noms, de fonctions et de titres. Pourtant, derrière les organigrammes se cachent parfois des choix beaucoup plus politiques : une hiérarchie des priorités, une lecture de l’économie et une manière de peser dans le débat national.
La nouvelle gouvernance de la CGEM, installée autour du binôme Mehdi Tazi–Mohamed Bachiri, relève de cette catégorie. Elle ne constitue pas seulement une alternance interne. Elle traduit une tentative de repositionnement du patronat marocain à un moment où l’entreprise est sommée de répondre à plusieurs urgences simultanées : compétitivité, emploi, transition énergétique, digitalisation, accès au financement, pression fiscale, montée en gamme industrielle et conquête de marchés extérieurs.
Le message est assez lisible. La CGEM veut rajeunir ses visages, élargir son périmètre et mieux organiser ses batailles. Reste à savoir si cette architecture produira autre chose qu’un organigramme plus moderne.
Le premier fait marquant est le renouvellement massif du Bureau. Près de quatre cinquièmes des responsables changent. Plusieurs figures du mandat précédent quittent le premier cercle, tandis que de nouveaux profils font leur entrée. L’âge moyen annoncé, autour de quarante-sept ans, participe au récit d’une génération entrepreneuriale plus jeune, plus technologique et moins installée dans les réflexes traditionnels du patronat.
Mehdi Tazi connaît bien l’institution. Il y a exercé pendant six ans comme vice-président général. Il aurait donc pu choisir la continuité, reconduire la plupart des équilibres et préserver une forme de confort interne. Il a préféré redistribuer les rôles.
Ce choix est stratégique. Toute organisation intermédiaire, surtout lorsqu’elle représente des intérêts aussi hétérogènes que ceux des entreprises marocaines, court le risque de devenir un cercle fermé. La rotation permet d’éviter la fossilisation des postes, de faire émerger d’autres réseaux et de donner davantage de visibilité à des secteurs nouveaux.
Mais le renouvellement n’efface pas les centres de gravité historiques. Les grands groupes restent présents dans le Conseil d’administration, avec notamment des représentants ou des proximités issues d’Al Mada, Akwa Group, Unimer, Diana Holding ou encore Safari Group. C’est une réalité structurelle de la CGEM : le patronat marocain ne peut pas se passer de ses locomotives économiques.
La nouveauté est ailleurs. Elle tient dans la recherche d’un équilibre plus assumé entre grands groupes, PME, fédérations sectorielles, régions, entrepreneurs innovants et femmes dirigeantes. La CGEM de 2026 veut parler au nom de l’entreprise marocaine dans son ensemble. C’est une ambition plus facile à afficher qu’à réaliser.
Un Bureau construit autour des grands défis économiques
La composition des vice-présidences révèle la carte des priorités. On y retrouve la banque, l’énergie, l’industrie, l’innovation, la formation et le lien avec le Parlement. Ce n’est pas un hasard.
Naziha Belkeziz, présidente-directrice générale de la Banque Centrale Populaire, apporte une expertise bancaire et financière au plus haut niveau. Dans un pays où l’accès au crédit demeure l’une des plaintes les plus constantes des petites et moyennes entreprises, la présence d’un tel profil ne peut être regardée comme symbolique. Elle place le financement au cœur du dispositif.
Majid Iraqui, dirigeant de Taqa Maroc, incarne pour sa part l’enjeu énergétique. Le Maroc entre dans une phase où l’énergie ne relève plus seulement de la facture payée par les industriels. Elle devient un facteur de souveraineté, de compétitivité et d’attractivité. Une entreprise qui paie trop cher son énergie perd en capacité d’exporter. Une économie incapable de sécuriser ses approvisionnements fragilise son industrie. Une transition verte mal conduite peut devenir une contrainte supplémentaire au lieu d’être une opportunité.
Avec Naoual Zine, issue de Reminex et du groupe Managem, c’est le versant industriel, minier et durable qui se renforce. Dans les années qui viennent, les minéraux critiques, les batteries, les chaînes de valeur liées à la mobilité électrique et les exigences environnementales vont peser de plus en plus lourd dans les stratégies économiques. La CGEM semble avoir compris que ces sujets ne sont plus réservés aux experts ou aux conférences internationales. Ils concernent directement l’investissement, l’emploi et les exportations.
Hicham El Habti, lié à OCP et à l’UM6P, apporte une autre brique : celle de la recherche, de l’innovation et de la formation. Là encore, le choix est révélateur. Le Maroc ne pourra pas monter en gamme uniquement en attirant des usines. Il devra aussi produire des compétences, développer des solutions technologiques et renforcer ses capacités de recherche appliquée.
Une décision mérite une attention particulière : l’intégration du président du groupe parlementaire de la CGEM au Bureau. Youssef Alaoui ne vient pas seulement compléter une équipe. Son arrivée formalise une volonté de mieux relier la représentation patronale au travail législatif.
C’est probablement l’une des évolutions les plus politiques de cette nouvelle gouvernance.
La CGEM n’agit pas seulement dans les colloques, les rencontres économiques ou les commissions consultatives. Ses intérêts se jouent aussi dans les textes de loi. Fiscalité, droit du travail, marchés publics, concurrence, délais de paiement, investissement, formation, protection sociale, urbanisme industriel, réglementation environnementale : tous ces sujets passent, tôt ou tard, par le Parlement.
La présence d’un relais parlementaire intégré au Bureau peut donc renforcer la capacité de veille, d’anticipation et de plaidoyer de la Confédération. La question ne sera pas de savoir si la CGEM défendra les entreprises. C’est son rôle. La question sera de savoir au nom de quelles entreprises elle le fera : les grandes structures organisées, ou aussi les TPME qui subissent plus directement les lenteurs administratives, les difficultés de trésorerie et l’informalité concurrentielle.
La réorganisation du volet international est l’autre grand changement. Là où l’ancienne structure fonctionnait surtout autour d’une commission internationale et d’une commission Afrique, la nouvelle gouvernance éclate le dispositif en plusieurs espaces : Europe et Méditerranée, Amériques, Moyen-Orient, Asie-Océanie et Afrique. Une commission dédiée au commerce extérieur vient compléter l’ensemble.
Cette régionalisation ne relève pas d’un simple souci d’organisation. Elle correspond à la fragmentation croissante du monde économique.
L’Europe reste le premier débouché commercial et le principal voisin économique du Maroc. Mais elle est aussi devenue une zone plus exigeante sur les normes environnementales, la traçabilité, le carbone et la souveraineté industrielle. Les Amériques représentent des opportunités, notamment dans l’industrie, les services et l’investissement. Le Moyen-Orient peut apporter des financements, des partenariats et des débouchés. L’Asie demeure essentielle pour les chaînes de valeur, les équipements et les investissements. Quant à l’Afrique, elle devient le terrain naturel du développement externe des entreprises marocaines.
Le fait que Mohamed Bachiri porte directement le dossier africain est particulièrement significatif. Son ancrage dans l’automobile et l’industrie permet de relier la diplomatie économique à des secteurs concrets : mobilité durable, intégration industrielle, batteries, composants, logistique, minéraux critiques et sous-traitance.
L’Afrique n’est plus seulement un horizon de discours. Elle est devenue une question de positionnement industriel.
L’IA et les start-up passent au centre du jeu
La place accordée à l’intelligence artificielle constitue l’un des marqueurs les plus nets de la nouvelle équipe. L’IA, absente comme entité autonome de l’architecture précédente, se voit désormais attribuer une commission associée à la transformation économique. À cela s’ajoutent une commission dédiée à l’accélération des start-up et le Morocco Innovation Lab.
Le triptyque est cohérent. L’intelligence artificielle doit transformer les entreprises existantes. Les start-up doivent créer les solutions nouvelles. Le laboratoire d’innovation doit faire circuler les outils, les compétences et les méthodes dans les fédérations et les territoires.
L’idée est juste. Le risque est dans l’exécution.
Pour une grande entreprise, la digitalisation et l’IA peuvent devenir des accélérateurs de productivité, de maintenance, de logistique, de marketing ou de gestion de données. Pour une TPME, elles peuvent aussi sembler lointaines, coûteuses et difficiles à maîtriser. La véritable réussite de cette gouvernance se mesurera à sa capacité à réduire cette fracture.
Une CGEM moderne ne doit pas seulement organiser des événements sur l’IA. Elle doit aider les entreprises à identifier des usages, financer des expérimentations, former des salariés, sécuriser des données et éviter que la technologie ne devienne un privilège réservé aux plus grandes structures.
La commission dédiée à la croissance des TPME et de l’entrepreneuriat est confiée à un responsable issu de la CGEM régionale de Tanger-Tétouan-Al Hoceima. Le signal est politique : les territoires sont appelés à peser davantage dans la gouvernance nationale.
C’est une évolution nécessaire. L’économie marocaine ne se limite pas à Casablanca, aux grands groupes et aux fédérations les plus puissantes. Elle se construit aussi dans les zones industrielles régionales, dans les services de proximité, dans l’artisanat modernisé, dans les entreprises familiales, dans le tourisme local, dans les start-up et dans les PME exportatrices.
Mais l’écart entre les discours et les réalités est connu. Les TPME demandent rarement des slogans. Elles demandent des délais de paiement plus courts, un financement plus accessible, une fiscalité plus lisible, moins de démarches inutiles, une commande publique moins verrouillée et une concurrence plus équitable face à l’informel.
C’est là que la nouvelle CGEM sera attendue.
La nouvelle gouvernance de la CGEM, installée autour du binôme Mehdi Tazi–Mohamed Bachiri, relève de cette catégorie. Elle ne constitue pas seulement une alternance interne. Elle traduit une tentative de repositionnement du patronat marocain à un moment où l’entreprise est sommée de répondre à plusieurs urgences simultanées : compétitivité, emploi, transition énergétique, digitalisation, accès au financement, pression fiscale, montée en gamme industrielle et conquête de marchés extérieurs.
Le message est assez lisible. La CGEM veut rajeunir ses visages, élargir son périmètre et mieux organiser ses batailles. Reste à savoir si cette architecture produira autre chose qu’un organigramme plus moderne.
Le premier fait marquant est le renouvellement massif du Bureau. Près de quatre cinquièmes des responsables changent. Plusieurs figures du mandat précédent quittent le premier cercle, tandis que de nouveaux profils font leur entrée. L’âge moyen annoncé, autour de quarante-sept ans, participe au récit d’une génération entrepreneuriale plus jeune, plus technologique et moins installée dans les réflexes traditionnels du patronat.
Mehdi Tazi connaît bien l’institution. Il y a exercé pendant six ans comme vice-président général. Il aurait donc pu choisir la continuité, reconduire la plupart des équilibres et préserver une forme de confort interne. Il a préféré redistribuer les rôles.
Ce choix est stratégique. Toute organisation intermédiaire, surtout lorsqu’elle représente des intérêts aussi hétérogènes que ceux des entreprises marocaines, court le risque de devenir un cercle fermé. La rotation permet d’éviter la fossilisation des postes, de faire émerger d’autres réseaux et de donner davantage de visibilité à des secteurs nouveaux.
Mais le renouvellement n’efface pas les centres de gravité historiques. Les grands groupes restent présents dans le Conseil d’administration, avec notamment des représentants ou des proximités issues d’Al Mada, Akwa Group, Unimer, Diana Holding ou encore Safari Group. C’est une réalité structurelle de la CGEM : le patronat marocain ne peut pas se passer de ses locomotives économiques.
La nouveauté est ailleurs. Elle tient dans la recherche d’un équilibre plus assumé entre grands groupes, PME, fédérations sectorielles, régions, entrepreneurs innovants et femmes dirigeantes. La CGEM de 2026 veut parler au nom de l’entreprise marocaine dans son ensemble. C’est une ambition plus facile à afficher qu’à réaliser.
Un Bureau construit autour des grands défis économiques
La composition des vice-présidences révèle la carte des priorités. On y retrouve la banque, l’énergie, l’industrie, l’innovation, la formation et le lien avec le Parlement. Ce n’est pas un hasard.
Naziha Belkeziz, présidente-directrice générale de la Banque Centrale Populaire, apporte une expertise bancaire et financière au plus haut niveau. Dans un pays où l’accès au crédit demeure l’une des plaintes les plus constantes des petites et moyennes entreprises, la présence d’un tel profil ne peut être regardée comme symbolique. Elle place le financement au cœur du dispositif.
Majid Iraqui, dirigeant de Taqa Maroc, incarne pour sa part l’enjeu énergétique. Le Maroc entre dans une phase où l’énergie ne relève plus seulement de la facture payée par les industriels. Elle devient un facteur de souveraineté, de compétitivité et d’attractivité. Une entreprise qui paie trop cher son énergie perd en capacité d’exporter. Une économie incapable de sécuriser ses approvisionnements fragilise son industrie. Une transition verte mal conduite peut devenir une contrainte supplémentaire au lieu d’être une opportunité.
Avec Naoual Zine, issue de Reminex et du groupe Managem, c’est le versant industriel, minier et durable qui se renforce. Dans les années qui viennent, les minéraux critiques, les batteries, les chaînes de valeur liées à la mobilité électrique et les exigences environnementales vont peser de plus en plus lourd dans les stratégies économiques. La CGEM semble avoir compris que ces sujets ne sont plus réservés aux experts ou aux conférences internationales. Ils concernent directement l’investissement, l’emploi et les exportations.
Hicham El Habti, lié à OCP et à l’UM6P, apporte une autre brique : celle de la recherche, de l’innovation et de la formation. Là encore, le choix est révélateur. Le Maroc ne pourra pas monter en gamme uniquement en attirant des usines. Il devra aussi produire des compétences, développer des solutions technologiques et renforcer ses capacités de recherche appliquée.
Une décision mérite une attention particulière : l’intégration du président du groupe parlementaire de la CGEM au Bureau. Youssef Alaoui ne vient pas seulement compléter une équipe. Son arrivée formalise une volonté de mieux relier la représentation patronale au travail législatif.
C’est probablement l’une des évolutions les plus politiques de cette nouvelle gouvernance.
La CGEM n’agit pas seulement dans les colloques, les rencontres économiques ou les commissions consultatives. Ses intérêts se jouent aussi dans les textes de loi. Fiscalité, droit du travail, marchés publics, concurrence, délais de paiement, investissement, formation, protection sociale, urbanisme industriel, réglementation environnementale : tous ces sujets passent, tôt ou tard, par le Parlement.
La présence d’un relais parlementaire intégré au Bureau peut donc renforcer la capacité de veille, d’anticipation et de plaidoyer de la Confédération. La question ne sera pas de savoir si la CGEM défendra les entreprises. C’est son rôle. La question sera de savoir au nom de quelles entreprises elle le fera : les grandes structures organisées, ou aussi les TPME qui subissent plus directement les lenteurs administratives, les difficultés de trésorerie et l’informalité concurrentielle.
La réorganisation du volet international est l’autre grand changement. Là où l’ancienne structure fonctionnait surtout autour d’une commission internationale et d’une commission Afrique, la nouvelle gouvernance éclate le dispositif en plusieurs espaces : Europe et Méditerranée, Amériques, Moyen-Orient, Asie-Océanie et Afrique. Une commission dédiée au commerce extérieur vient compléter l’ensemble.
Cette régionalisation ne relève pas d’un simple souci d’organisation. Elle correspond à la fragmentation croissante du monde économique.
L’Europe reste le premier débouché commercial et le principal voisin économique du Maroc. Mais elle est aussi devenue une zone plus exigeante sur les normes environnementales, la traçabilité, le carbone et la souveraineté industrielle. Les Amériques représentent des opportunités, notamment dans l’industrie, les services et l’investissement. Le Moyen-Orient peut apporter des financements, des partenariats et des débouchés. L’Asie demeure essentielle pour les chaînes de valeur, les équipements et les investissements. Quant à l’Afrique, elle devient le terrain naturel du développement externe des entreprises marocaines.
Le fait que Mohamed Bachiri porte directement le dossier africain est particulièrement significatif. Son ancrage dans l’automobile et l’industrie permet de relier la diplomatie économique à des secteurs concrets : mobilité durable, intégration industrielle, batteries, composants, logistique, minéraux critiques et sous-traitance.
L’Afrique n’est plus seulement un horizon de discours. Elle est devenue une question de positionnement industriel.
L’IA et les start-up passent au centre du jeu
La place accordée à l’intelligence artificielle constitue l’un des marqueurs les plus nets de la nouvelle équipe. L’IA, absente comme entité autonome de l’architecture précédente, se voit désormais attribuer une commission associée à la transformation économique. À cela s’ajoutent une commission dédiée à l’accélération des start-up et le Morocco Innovation Lab.
Le triptyque est cohérent. L’intelligence artificielle doit transformer les entreprises existantes. Les start-up doivent créer les solutions nouvelles. Le laboratoire d’innovation doit faire circuler les outils, les compétences et les méthodes dans les fédérations et les territoires.
L’idée est juste. Le risque est dans l’exécution.
Pour une grande entreprise, la digitalisation et l’IA peuvent devenir des accélérateurs de productivité, de maintenance, de logistique, de marketing ou de gestion de données. Pour une TPME, elles peuvent aussi sembler lointaines, coûteuses et difficiles à maîtriser. La véritable réussite de cette gouvernance se mesurera à sa capacité à réduire cette fracture.
Une CGEM moderne ne doit pas seulement organiser des événements sur l’IA. Elle doit aider les entreprises à identifier des usages, financer des expérimentations, former des salariés, sécuriser des données et éviter que la technologie ne devienne un privilège réservé aux plus grandes structures.
La commission dédiée à la croissance des TPME et de l’entrepreneuriat est confiée à un responsable issu de la CGEM régionale de Tanger-Tétouan-Al Hoceima. Le signal est politique : les territoires sont appelés à peser davantage dans la gouvernance nationale.
C’est une évolution nécessaire. L’économie marocaine ne se limite pas à Casablanca, aux grands groupes et aux fédérations les plus puissantes. Elle se construit aussi dans les zones industrielles régionales, dans les services de proximité, dans l’artisanat modernisé, dans les entreprises familiales, dans le tourisme local, dans les start-up et dans les PME exportatrices.
Mais l’écart entre les discours et les réalités est connu. Les TPME demandent rarement des slogans. Elles demandent des délais de paiement plus courts, un financement plus accessible, une fiscalité plus lisible, moins de démarches inutiles, une commande publique moins verrouillée et une concurrence plus équitable face à l’informel.
C’est là que la nouvelle CGEM sera attendue.
Le défi : faire de la gouvernance une force d’action
Au fond, la nouvelle équipe Tazi–Bachiri propose une lecture assez claire du Maroc entrepreneurial : un pays qui doit innover davantage, exporter mieux, former plus vite, verdir sa production, défendre ses intérêts dans les textes de loi et donner aux TPME une place réelle dans sa stratégie de croissance.
L’architecture est ambitieuse. Les profils sont solides. Les priorités paraissent cohérentes.
Mais une gouvernance ne se juge jamais seulement à ses noms. Elle se juge à sa capacité à arbitrer, à produire des positions communes, à obtenir des avancées concrètes et à rendre des comptes.
Les prochains mois diront si la CGEM de 2026 devient une Confédération davantage tournée vers l’action, les résultats et l’influence économique, ou si elle reste une institution capable de bien diagnostiquer les problèmes sans toujours parvenir à déplacer les lignes.
Le patronat marocain entre en tout cas dans une période où il n’a plus le luxe de l’immobilisme. Entre l’IA, la transition verte, la compétition africaine, les exigences européennes et les attentes sociales internes, les entreprises devront être plus agiles. La CGEM aussi.
L’architecture est ambitieuse. Les profils sont solides. Les priorités paraissent cohérentes.
Mais une gouvernance ne se juge jamais seulement à ses noms. Elle se juge à sa capacité à arbitrer, à produire des positions communes, à obtenir des avancées concrètes et à rendre des comptes.
Les prochains mois diront si la CGEM de 2026 devient une Confédération davantage tournée vers l’action, les résultats et l’influence économique, ou si elle reste une institution capable de bien diagnostiquer les problèmes sans toujours parvenir à déplacer les lignes.
Le patronat marocain entre en tout cas dans une période où il n’a plus le luxe de l’immobilisme. Entre l’IA, la transition verte, la compétition africaine, les exigences européennes et les attentes sociales internes, les entreprises devront être plus agiles. La CGEM aussi.