Ton analyse a le mérite de poser une question inconfortable (Bureaux d’études marocains : l’IA ne tuera pas le piston, elle risque de le rendre plus rentable !) : à qui profiteront les gains de productivité de l’intelligence artificielle ? Aux clients, aux jeunes compétences ou aux prestataires déjà installés ? Sur ce point, nous nous retrouvons. Une technologie qui réduit le coût de production d’une étude ne garantit ni une meilleure concurrence ni une meilleure décision.

Mais je voudrais discuter le diagnostic qui donne son titre à ton article. À trop placer le piston au centre de l’explication, nous risquons de laisser dans l’ombre des mécanismes autrement puissants. Les relations existent, les préférences personnelles aussi. Il serait naïf de les ignorer. Il serait tout aussi réducteur d’en faire la clé principale d’un marché dont il faudrait d’abord examiner la structure.

Car entre un jeune cabinet marocain et un grand réseau international, la compétition se joue sur bien davantage que la qualité d’un rapport ou la proximité avec un décideur.

Le grand absent du débat : la puissance des réseaux internationaux

Deloitte, PwC, EY et KPMG : les quatre noms des Big Four doivent entrer dans cette discussion. Avec, autour d’eux, les autres réseaux d’audit, cabinets de stratégie, sociétés de conseil technologique et acteurs de l’ingénierie. Ces métiers se croisent, mais leurs marchés ne se confondent pas.

Précisons aussi le vocabulaire : les implantations des réseaux internationaux ne sont pas systématiquement de simples filiales d’une maison mère mondiale. Elles peuvent relever de cabinets membres juridiquement distincts. PwC se présente ainsi comme un réseau de firmes indépendantes, partageant des ressources, des méthodes et des outils. Au Maroc, son offre couvre notamment l’audit, la stratégie, le management, la technologie et les transactions. Cette organisation illustre la profondeur de gamme avec laquelle un acteur indépendant doit rivaliser.

Je ne veux pas remplacer une explication insuffisante par un chiffre invérifiable. Affirmer que les Big Four concentreraient 80 % de la commande publique, semi-publique et privée supposerait de disposer d’une étude précisant les prestations, les montants et la période concernés.

Cette mesure nous manque. Et cette absence constitue déjà un sujet : comment débattre sérieusement de l’ouverture du marché du conseil sans connaître sa répartition ?

Un décideur achète aussi une sécurité

Voici l’hypothèse que je propose de mettre au centre du débat.

Lorsqu’un dirigeant retient une grande signature, il n’achète pas seulement une capacité d’analyse. Il peut aussi acheter une réputation reconnue par son conseil d’administration, ses actionnaires, ses partenaires financiers ou ses autorités de contrôle.

Cela ne signifie pas que la prestation soit mauvaise ou que le choix soit injustifié. Cela signifie que la décision répond à plusieurs besoins simultanés.

Un cabinet indépendant doit démontrer qu’il saura résoudre le problème. Une grande marque peut, en plus, rassurer sur la manière dont le choix du prestataire sera perçu.

Imaginons deux missions qui échouent. Dans la première, le dirigeant a choisi une enseigne mondialement connue. Dans la seconde, il a fait confiance à une petite équipe peu connue. Le second choix risque d’exiger davantage de justifications, même si la démarche initiale était rigoureuse.

C’est une asymétrie de réputation. Elle peut fonctionner sans intervention personnelle, sans faveur et sans irrégularité.

Et elle mérite autant d’attention que le carnet d’adresses.

Les références peuvent fabriquer leur propre monopole d’accès

Autre mécanisme à examiner : la reproduction des références.

Pour obtenir une mission importante, un cabinet doit souvent rassurer sur son expérience de missions comparables. Cette exigence est compréhensible. Mais poussée trop loin, elle enferme la concurrence dans un cercle : il faut avoir déjà obtenu des marchés pour pouvoir en obtenir.

Ajoutons, selon les consultations, l’étendue des expertises demandées, la capacité à mobiliser rapidement une équipe, les exigences financières et le coût de préparation d’une offre. Un cabinet peut être excellent sur un problème précis et mal placé pour satisfaire un ensemble de conditions conçu autour d’une organisation beaucoup plus vaste.

Je ne dis pas que toute exigence constitue une barrière injustifiée. Je demande que nous distinguions celles qui sécurisent réellement la mission de celles qui reconduisent mécaniquement les mêmes profils de prestataires.

Une procédure peut être ouverte dans sa forme et très étroite dans ses effets.

Voilà pourquoi la seule dénonciation du piston ne suffit pas. Même une sélection parfaitement intègre peut favoriser durablement les acteurs établis.

Reconnaître ce que les grandes organisations savent faire

Il faut également accepter une réalité moins confortable pour notre argumentation : une partie de l’avantage des grands réseaux peut correspondre à des capacités effectives.

Mobiliser plusieurs spécialités, organiser une revue de qualité, remplacer un expert indisponible, coordonner une mission internationale ou accompagner une transformation sur plusieurs années exige une infrastructure.

Une équipe brillante de cinq personnes ne dispose pas automatiquement de cette capacité collective.

Et les professionnels marocains qui travaillent au sein de ces réseaux font eux aussi partie de notre capital humain. Opposer sommairement des cabinets internationaux à une compétence nationale reviendrait à effacer leur contribution.

La question utile devient donc : comment permettre à des compétences marocaines de construire des organisations capables de porter leurs propres méthodes, leurs propres références et leur propre développement commercial ?

C’est un chantier d’entreprise, de financement et de politique économique.

L’IA réduit certains écarts, mais pas tous

C’est ici que je reviens à mon interrogation initiale.

L’intelligence artificielle peut rendre certaines tâches d’analyse, de recherche et de production accessibles à des structures plus petites. Elle peut permettre à un cabinet spécialisé de préparer des scénarios, développer un prototype ou exploiter un corpus documentaire avec moins de moyens.

Mais elle ne lui apporte pas automatiquement une réputation, des clients, une trésorerie ou une capacité à conduire le changement chez son commanditaire.

Les grands réseaux peuvent, eux aussi, intégrer ces outils à leurs méthodes et à leurs offres. Leur avantage pourrait alors se déplacer : moins de temps consacré à produire certains livrables, davantage de poids accordé à l’intégration, à la sécurisation et au déploiement.

Ton scénario est donc possible : les acteurs installés pourraient capter une part importante des gains. Mais cela pourrait se produire par des mécanismes économiques ordinaires, même sans favoritisme.

L’IA peut réduire l’écart de production tout en laissant intact l’écart de crédibilité commerciale.

C’est précisément ce décalage qu’il faut traiter.

Construire une concurrence crédible

Nous devons commencer par documenter le marché : qui achète quoi, auprès de quelles catégories de prestataires, pour quels montants et avec quels résultats ? Il faut distinguer l’audit réglementé, le conseil stratégique, les études techniques et les projets de transformation numérique. Un pourcentage global masquerait des réalités très différentes.

Ensuite, il faut donner aux nouveaux entrants des occasions proportionnées de faire leurs preuves : missions délimitées, pilotes rémunérés, évaluation des équipes effectivement mobilisées et références appréciées au regard du besoin réel.

Les cabinets indépendants ont également leur part de travail. La fragmentation ne se corrige pas uniquement par un meilleur accès à la commande. Elle appelle des alliances, des groupements, une spécialisation plus nette, des investissements communs et une capacité à commercialiser des solutions au-delà de la relation personnelle du fondateur.

Enfin, le commanditaire doit conserver une compétence interne suffisante pour définir son besoin et juger le travail reçu. Plus il sait ce qu’il achète, plus il peut comparer les offres sur leur contenu.

Le véritable enjeu : faire émerger des signatures marocaines

Cher Mohamed, tu as raison d’exiger des résultats plutôt que des piles de rapports. Tu as également raison de rappeler que la technologie ne réformera pas spontanément la gouvernance.

Mais je crois que notre désaccord porte sur la profondeur du diagnostic. Je ne suis pas convaincu que les relations personnelles constituent l’explication principale. Leur poids reste à établir, comme celui de la concentration du marché.

La puissance d’une marque, la capacité d’organisation, l’accumulation des références et la prudence des acheteurs peuvent suffire à produire une forte inertie.

Si nous voulons changer cette situation, il faut agir sur ces mécanismes et construire des alternatives crédibles. La compétence individuelle est indispensable ; elle doit pouvoir devenir une force collective, reconnue et durable.

L’ambition devrait être qu’un décideur puisse choisir un cabinet marocain indépendant avec autant de confiance qu’une grande signature internationale. Parce qu’il aura devant lui une méthode, une équipe, des garanties et des résultats qui rendent ce choix pleinement défendable.