L’illusion technologique : quand l’IA cache les vraies failles
L’IA promet rapidité, précision et automatisation. Pourtant, si le socle organisationnel est bancal, ces promesses risquent de s’évaporer. Automatiser un processus inutile reste… un processus inutile.
Dans de nombreuses entreprises marocaines, des tâches répétitives continuent de remplir les agendas : rapports produits par habitude, copies manuelles de données, validations interminables. Des actions qui donnent l’impression de travailler sans vraiment créer de valeur.
Un DRH d’une grande société casablancaise résume la problématique : « Demander à l’IA de faire un rapport, c’est bien. Mais si ce rapport ne sert à rien, alors l’IA ne sert à rien non plus. »
La bonne démarche est de se poser la bonne question : Ce que l’IA devrait faire, plutôt que ce qu’elle peut faire
Les dirigeants visionnaires n’installent pas une IA pour le simple prestige technologique. Ils analysent le flux réel du travail :
Où se perd du temps ?
Quelles étapes sont redondantes ?
Quels processus génèrent plus de confusion que de résultats ?
Un exemple concret : le transfert manuel d’informations d’une plateforme RH à un outil de paie, toujours pratiqué dans certaines PME marocaines. Non seulement cette opération prend du temps, mais elle multiplie les risques d’erreurs.
Pour passer du discours à l’action, une expérimentation a réuni quinze grandes entreprises européennes et plus de cent cinquante experts – DRH, chercheurs, spécialistes IA – autour d’une mission : cartographier le vrai quotidien des salariés et identifier les “points de friction”.
Les conclusions ont été sans appel :
Trop d’étapes d’approbation pour des décisions mineures.
Des responsabilités mal définies.
Des rapports produits “pour le dossier” mais jamais lus.
Le plus surprenant ? De simples ajustements, clarification d’un processus, suppression d’une validation inutile – ont suffi à améliorer la motivation et la clarté, sans même déployer d’IA.
Dans les entreprises marocaines comme ailleurs, la perte de motivation ne vient pas seulement des longues journées. Elle découle surtout du sentiment que son travail ne change rien.
Six signatures pour valider une simple dépense, un aller-retour de mails sur un sujet mineur, ou des réunions pour valider des réunions… Ce sont ces absurdités qui usent les équipes à petit feu.
Les recherches en psychologie montrent que, lorsque les collaborateurs perdent le sens de leurs missions, leur curiosité s’éteint. Ils posent moins de questions, innovent moins, et finissent par se replier dans un rôle d’exécutants.
La refonte des méthodes de travail n’est pas qu’une affaire de direction RH. Les idées les plus efficaces viennent souvent du terrain :
Un technicien qui signale qu’un rapport mensuel n’a pas été consulté depuis un an.
Une assistante qui propose de remplacer une réunion hebdomadaire par un tableau partagé.
Certaines entreprises marocaines commencent à organiser des “sprints” internes ou des hackathons pour identifier ces tâches à faible valeur ajoutée. La clé ? Écouter, tester, ajuster.
Il n’est pas nécessaire d’attendre un plan stratégique sur cinq ans pour améliorer la productivité et le bien-être au travail. Trois étapes peuvent être lancées immédiatement :
Écouter les équipes : Recueillir les frustrations et idées d’amélioration.
Observer la réalité : Comprendre le flux réel des tâches, loin des procédures officielles.
Tester en petit format : Supprimer ou modifier une étape, mesurer l’impact, puis élargir si c’est concluant.
Un responsable RH de Rabat témoigne : « Nous avons supprimé un rapport interne qui prenait deux heures par semaine à dix personnes. Personne ne s’en est plaint… sauf ceux qui le rédigeaient, soulagés d’avoir récupéré du temps. »
Dans de nombreuses entreprises marocaines, des tâches répétitives continuent de remplir les agendas : rapports produits par habitude, copies manuelles de données, validations interminables. Des actions qui donnent l’impression de travailler sans vraiment créer de valeur.
Un DRH d’une grande société casablancaise résume la problématique : « Demander à l’IA de faire un rapport, c’est bien. Mais si ce rapport ne sert à rien, alors l’IA ne sert à rien non plus. »
La bonne démarche est de se poser la bonne question : Ce que l’IA devrait faire, plutôt que ce qu’elle peut faire
“Ce que les gens disent pouvoir faire compte peu. Ce qui compte, c’est ce qu’ils font vraiment.” Appliqué au monde de l’IA, cela pose une question cruciale : au lieu de s’émerveiller sur les capacités des outils, ne faudrait-il pas interroger leur utilité réelle ?
Les dirigeants visionnaires n’installent pas une IA pour le simple prestige technologique. Ils analysent le flux réel du travail :
Où se perd du temps ?
Quelles étapes sont redondantes ?
Quels processus génèrent plus de confusion que de résultats ?
Un exemple concret : le transfert manuel d’informations d’une plateforme RH à un outil de paie, toujours pratiqué dans certaines PME marocaines. Non seulement cette opération prend du temps, mais elle multiplie les risques d’erreurs.
Pour passer du discours à l’action, une expérimentation a réuni quinze grandes entreprises européennes et plus de cent cinquante experts – DRH, chercheurs, spécialistes IA – autour d’une mission : cartographier le vrai quotidien des salariés et identifier les “points de friction”.
Les conclusions ont été sans appel :
Trop d’étapes d’approbation pour des décisions mineures.
Des responsabilités mal définies.
Des rapports produits “pour le dossier” mais jamais lus.
Le plus surprenant ? De simples ajustements, clarification d’un processus, suppression d’une validation inutile – ont suffi à améliorer la motivation et la clarté, sans même déployer d’IA.
Dans les entreprises marocaines comme ailleurs, la perte de motivation ne vient pas seulement des longues journées. Elle découle surtout du sentiment que son travail ne change rien.
Six signatures pour valider une simple dépense, un aller-retour de mails sur un sujet mineur, ou des réunions pour valider des réunions… Ce sont ces absurdités qui usent les équipes à petit feu.
Les recherches en psychologie montrent que, lorsque les collaborateurs perdent le sens de leurs missions, leur curiosité s’éteint. Ils posent moins de questions, innovent moins, et finissent par se replier dans un rôle d’exécutants.
La refonte des méthodes de travail n’est pas qu’une affaire de direction RH. Les idées les plus efficaces viennent souvent du terrain :
Un technicien qui signale qu’un rapport mensuel n’a pas été consulté depuis un an.
Une assistante qui propose de remplacer une réunion hebdomadaire par un tableau partagé.
Certaines entreprises marocaines commencent à organiser des “sprints” internes ou des hackathons pour identifier ces tâches à faible valeur ajoutée. La clé ? Écouter, tester, ajuster.
Il n’est pas nécessaire d’attendre un plan stratégique sur cinq ans pour améliorer la productivité et le bien-être au travail. Trois étapes peuvent être lancées immédiatement :
Écouter les équipes : Recueillir les frustrations et idées d’amélioration.
Observer la réalité : Comprendre le flux réel des tâches, loin des procédures officielles.
Tester en petit format : Supprimer ou modifier une étape, mesurer l’impact, puis élargir si c’est concluant.
Un responsable RH de Rabat témoigne : « Nous avons supprimé un rapport interne qui prenait deux heures par semaine à dix personnes. Personne ne s’en est plaint… sauf ceux qui le rédigeaient, soulagés d’avoir récupéré du temps. »
IA et travail, mariage de raison ou de convenance ?
L’intelligence artificielle n’est pas la baguette magique qui réglera tous les dysfonctionnements internes. Elle peut amplifier l’efficacité, mais seulement si l’on commence par supprimer les tâches inutiles, clarifier les responsabilités et simplifier les processus.
Pour le Maroc, où la jeunesse active aspire à plus de sens et d’efficacité, la priorité n’est pas seulement de “faire avec l’IA”, mais de “faire mieux avec l’IA”. Et parfois, de “faire moins, mais mieux”.
Pour le Maroc, où la jeunesse active aspire à plus de sens et d’efficacité, la priorité n’est pas seulement de “faire avec l’IA”, mais de “faire mieux avec l’IA”. Et parfois, de “faire moins, mais mieux”.
