Ce que les chiffres disent au Maroc : l’envie d’IA, le silence sur le pouvoir
Le paradoxe marocain est déjà là. Les dirigeants restent globalement confiants : selon la déclinaison marocaine de la Global CEO Survey 2025 de PwC, 81% des dirigeants se disent optimistes pour l’économie nationale et 90% pour la croissance de leur propre entreprise. En parallèle, 71% prévoient d’intégrer l’IA dans leurs processus clés au cours des trois prochaines années. Mais un détail frappe : seuls 19% envisagent d’utiliser l’IA pour la gestion des effectifs et des compétences. Autrement dit, l’outil séduit quand il promet de la productivité, et devient tout de suite plus sensible lorsqu’il s’approche du cœur humain du pouvoir dans l’entreprise.
Ce décalage n’est pas marocain seulement. Il est presque structurel. L’étude 2025 d’Adecco, menée auprès de 2.000 dirigeants dans 13 pays, montre que seulement 10% des entreprises peuvent être considérées comme réellement prêtes pour la disruption IA. Plus troublant encore, la confiance des dirigeants dans leur stratégie IA a reculé de 11 points en un an, tandis que 53% des CEO disent que leurs équipes dirigeantes peinent à s’aligner rapidement sur les priorités. Le problème n’est donc pas l’absence de discours. Le problème, c’est l’absence d’un centre de gravité décisionnel solide.
Une autre étude, publiée début 2026 par Catalyst et Coqual à partir de 2.891 répondants en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, va dans le même sens : 63% des dirigeants ne seraient pas préparés à conduire efficacement une organisation dans un environnement saturé d’IA. À l’inverse, seuls 37% relèvent du profil de “convergent leader”, c’est-à-dire de dirigeants capables d’articuler maîtrise de l’IA, intégrité managériale et leadership humain. Ce chiffre mérite qu’on s’y arrête. Un tiers seulement. Cela veut dire que, dans la plupart des entreprises, la technologie avance plus vite que le cadre symbolique censé l’ordonner.
Au Maroc, cette tension peut être encore plus délicate à gérer. Non pas parce que les dirigeants seraient “en retard” par nature — cliché paresseux — mais parce que beaucoup d’organisations restent structurées autour de la verticalité, du poids du titre, de l’ancienneté, de la maîtrise d’un domaine rare. Dans un tel univers, l’IA n’arrive pas seulement comme un logiciel. Elle arrive comme une force qui redistribue la valeur visible dans la salle.
Ce décalage n’est pas marocain seulement. Il est presque structurel. L’étude 2025 d’Adecco, menée auprès de 2.000 dirigeants dans 13 pays, montre que seulement 10% des entreprises peuvent être considérées comme réellement prêtes pour la disruption IA. Plus troublant encore, la confiance des dirigeants dans leur stratégie IA a reculé de 11 points en un an, tandis que 53% des CEO disent que leurs équipes dirigeantes peinent à s’aligner rapidement sur les priorités. Le problème n’est donc pas l’absence de discours. Le problème, c’est l’absence d’un centre de gravité décisionnel solide.
Une autre étude, publiée début 2026 par Catalyst et Coqual à partir de 2.891 répondants en France, en Allemagne et au Royaume-Uni, va dans le même sens : 63% des dirigeants ne seraient pas préparés à conduire efficacement une organisation dans un environnement saturé d’IA. À l’inverse, seuls 37% relèvent du profil de “convergent leader”, c’est-à-dire de dirigeants capables d’articuler maîtrise de l’IA, intégrité managériale et leadership humain. Ce chiffre mérite qu’on s’y arrête. Un tiers seulement. Cela veut dire que, dans la plupart des entreprises, la technologie avance plus vite que le cadre symbolique censé l’ordonner.
Au Maroc, cette tension peut être encore plus délicate à gérer. Non pas parce que les dirigeants seraient “en retard” par nature — cliché paresseux — mais parce que beaucoup d’organisations restent structurées autour de la verticalité, du poids du titre, de l’ancienneté, de la maîtrise d’un domaine rare. Dans un tel univers, l’IA n’arrive pas seulement comme un logiciel. Elle arrive comme une force qui redistribue la valeur visible dans la salle.
La vraie fracture : effort, expertise, statut
C’est là que le sujet devient presque intime. Un directeur financier, un DRH, un directeur commercial, un patron de BU ne tirent pas seulement leur légitimité de leur fiche de poste. Ils la tirent d’un capital plus discret : des années d’apprentissage, une capacité à lire plus vite qu’un autre un dossier complexe, à relier des signaux faibles, à produire un avis que peu de gens autour de la table pouvaient formuler. Quand une machine réduit brutalement le temps nécessaire pour produire une synthèse, un benchmark, un plan d’action ou une note de cadrage, ce n’est pas seulement un gain de productivité. C’est une dévaluation symbolique potentielle.
La littérature scientifique a commencé à le documenter avec précision. Une étude publiée dans Electronic Markets sur la menace identitaire liée à l’IA au travail identifie trois déclencheurs majeurs : le changement du contenu du travail, la perte de position statutaire et la redéfinition de soi face à l’IA. Autrement dit, quand l’outil modifie ce qu’on fait, la place qu’on occupe et l’image qu’on a de soi, il ne provoque pas seulement de la résistance au changement. Il touche à l’identité professionnelle. Une revue publiée en 2024 dans Current Opinion in Psychology ajoute une couche importante : les réponses à l’IA dépendent aussi de la culture. Dans les contextes plus individualistes, l’IA est plus facilement perçue comme une intrusion dans l’autonomie, l’unicité ou la valeur personnelle.
Le terrain économique confirme ce malaise, mais sous une forme plus banale. Chez Bpifrance par exemple, fin 2024, 31% des TPE-PME déclaraient utiliser l’IA générative. Parmi celles qui ne l’utilisaient pas, 70% expliquaient ce retrait par l’absence d’usage identifié. Pris au premier degré, cela ressemble à un problème d’acculturation. Lu autrement, c’est plus dérangeant : “nous ne savons pas encore où mettre cet outil sans dérégler nos arbitrages, nos rôles et nos routines de décision”. Le cas d’usage manquant masque parfois une question plus rude : qui décide encore de quoi, et sur quelle base ?
Il faut le dire franchement : certains COMEX se racontent des histoires rassurantes. Ils baptisent “prudence” ce qui relève parfois de l’esquive. Ils réclament des business cases infinis pour ne pas toucher à l’équilibre interne. Ils commandent des audits, des benchmarks, des présentations PowerPoint sur la “transformation responsable”, alors que le vrai sujet n’est pas sur la slide 24. Il est dans cette gêne silencieuse : si des collaborateurs plus jeunes, mieux outillés, plus rapides en exécution cognitive, deviennent capables de produire un travail jusqu’ici réservé au sommet, que devient le prestige du sommet ?
La littérature scientifique a commencé à le documenter avec précision. Une étude publiée dans Electronic Markets sur la menace identitaire liée à l’IA au travail identifie trois déclencheurs majeurs : le changement du contenu du travail, la perte de position statutaire et la redéfinition de soi face à l’IA. Autrement dit, quand l’outil modifie ce qu’on fait, la place qu’on occupe et l’image qu’on a de soi, il ne provoque pas seulement de la résistance au changement. Il touche à l’identité professionnelle. Une revue publiée en 2024 dans Current Opinion in Psychology ajoute une couche importante : les réponses à l’IA dépendent aussi de la culture. Dans les contextes plus individualistes, l’IA est plus facilement perçue comme une intrusion dans l’autonomie, l’unicité ou la valeur personnelle.
Le terrain économique confirme ce malaise, mais sous une forme plus banale. Chez Bpifrance par exemple, fin 2024, 31% des TPE-PME déclaraient utiliser l’IA générative. Parmi celles qui ne l’utilisaient pas, 70% expliquaient ce retrait par l’absence d’usage identifié. Pris au premier degré, cela ressemble à un problème d’acculturation. Lu autrement, c’est plus dérangeant : “nous ne savons pas encore où mettre cet outil sans dérégler nos arbitrages, nos rôles et nos routines de décision”. Le cas d’usage manquant masque parfois une question plus rude : qui décide encore de quoi, et sur quelle base ?
Il faut le dire franchement : certains COMEX se racontent des histoires rassurantes. Ils baptisent “prudence” ce qui relève parfois de l’esquive. Ils réclament des business cases infinis pour ne pas toucher à l’équilibre interne. Ils commandent des audits, des benchmarks, des présentations PowerPoint sur la “transformation responsable”, alors que le vrai sujet n’est pas sur la slide 24. Il est dans cette gêne silencieuse : si des collaborateurs plus jeunes, mieux outillés, plus rapides en exécution cognitive, deviennent capables de produire un travail jusqu’ici réservé au sommet, que devient le prestige du sommet ?
Ce que les COMEX marocains doivent admettre maintenant
Il serait pourtant trop simple de réduire la résistance des dirigeants à une crispation narcissique. Ce serait commode. Et faux. Les réserves des COMEX ont aussi des raisons sérieuses. Au Maroc, l’Ausimètre 2025 de PwC et de l’AUSIM montre que 73% des entreprises placent les risques cyber parmi leurs priorités pour les douze prochains mois. Dans le même esprit, la CEO Survey relayée au Maroc montre que 58% des dirigeants se considèrent exposés au risque cyber. Dans ce contexte, demander à un comité exécutif d’ouvrir grand les portes à l’IA sans parler sécurité, conformité, traçabilité ou réputation serait irresponsable.
Mais, beaucoup de dirigeants sentent, sans toujours le formuler proprement, que les modèles de transformation importés tels quels des États-Unis ou d’Europe du Nord collent mal à leurs organisations. Une entreprise marocaine, surtout familiale, patrimoniale ou fortement centralisée, ne réagit pas à l’IA comme une scale-up californienne. Chez nous, la confiance personnelle, l’arbitrage du dirigeant, la notion de responsabilité incarnée pèsent plus lourd. C’est une force. Cela peut aussi devenir un frein quand l’outil redistribue brutalement l’accès au savoir.
Mais rester dans le déni serait une faute de pilotage. Car plus les COMEX tardent à traiter le sujet, plus l’IA s’installe ailleurs : dans les usages informels, dans les équipes marketing, dans les RH, dans les fonctions support, parfois sans doctrine claire, sans validation, sans garde-fous. Le vrai danger n’est pas seulement de rater une vague technologique. C’est de laisser se former, sous la table, une entreprise à deux vitesses : d’un côté une base qui expérimente, de l’autre un sommet qui commente.
La sortie par le haut existe, et elle n’est pas d’abord technique. Elle commence quand le dirigeant cesse de se définir seulement comme l’expert rare et accepte de se repositionner en architecte de décision. Son rôle n’est plus d’être celui qui sait tout avant les autres. Son rôle est de poser le cap, d’arbitrer dans l’incertitude, de fixer les règles du jeu, de protéger l’organisation contre les emballements, mais aussi contre sa propre inertie. Dit autrement : l’IA affaiblit peut-être le monopole du savoir, pas la responsabilité du jugement.
Ce déplacement est cohérent avec ce que montrent déjà certaines recherches marocaines. Une étude de 2025 menée sur 71 managers de PME marocaines conclut que l’intégration de l’IA agit sur le leadership surtout via le développement des compétences émotionnelles et du leadership transformationnel. Une autre recherche sur 150 entrepreneurs marocains s’intéresse, elle aussi, à l’effet de l’IA générative sur les compétences et le leadership. Le signal est clair : la question n’est pas seulement “combien d’outils déployer ?”, mais “quel type de dirigeant voulons-nous devenir dans une entreprise augmentée ?”.
Au fond, le problème existentiel des COMEX n’est pas que l’IA fasse trop. C’est qu’elle révèle, trop vite, ce qui faisait leur ancienne valeur. Et c’est précisément pour cela que la réponse marocaine ne peut pas être une copie. Elle doit être lucide, plus humaine, plus politique au bon sens du terme.
Oui, il faut cadrer.
Oui, il faut sécuriser.
Oui, il faut douter.
Mais il faut aussi accepter cette vérité désormais visible : dans l’entreprise qui vient, le pouvoir ne tiendra plus seulement par la rareté de l’expertise. Il tiendra par la qualité du discernement, la confiance qu’inspire le leadership, et la capacité à faire grandir les autres sans se sentir diminué soi-même. C’est là que beaucoup de COMEX sont attendus. C’est là, aussi, que leur vérité commence.
Mais, beaucoup de dirigeants sentent, sans toujours le formuler proprement, que les modèles de transformation importés tels quels des États-Unis ou d’Europe du Nord collent mal à leurs organisations. Une entreprise marocaine, surtout familiale, patrimoniale ou fortement centralisée, ne réagit pas à l’IA comme une scale-up californienne. Chez nous, la confiance personnelle, l’arbitrage du dirigeant, la notion de responsabilité incarnée pèsent plus lourd. C’est une force. Cela peut aussi devenir un frein quand l’outil redistribue brutalement l’accès au savoir.
Mais rester dans le déni serait une faute de pilotage. Car plus les COMEX tardent à traiter le sujet, plus l’IA s’installe ailleurs : dans les usages informels, dans les équipes marketing, dans les RH, dans les fonctions support, parfois sans doctrine claire, sans validation, sans garde-fous. Le vrai danger n’est pas seulement de rater une vague technologique. C’est de laisser se former, sous la table, une entreprise à deux vitesses : d’un côté une base qui expérimente, de l’autre un sommet qui commente.
La sortie par le haut existe, et elle n’est pas d’abord technique. Elle commence quand le dirigeant cesse de se définir seulement comme l’expert rare et accepte de se repositionner en architecte de décision. Son rôle n’est plus d’être celui qui sait tout avant les autres. Son rôle est de poser le cap, d’arbitrer dans l’incertitude, de fixer les règles du jeu, de protéger l’organisation contre les emballements, mais aussi contre sa propre inertie. Dit autrement : l’IA affaiblit peut-être le monopole du savoir, pas la responsabilité du jugement.
Ce déplacement est cohérent avec ce que montrent déjà certaines recherches marocaines. Une étude de 2025 menée sur 71 managers de PME marocaines conclut que l’intégration de l’IA agit sur le leadership surtout via le développement des compétences émotionnelles et du leadership transformationnel. Une autre recherche sur 150 entrepreneurs marocains s’intéresse, elle aussi, à l’effet de l’IA générative sur les compétences et le leadership. Le signal est clair : la question n’est pas seulement “combien d’outils déployer ?”, mais “quel type de dirigeant voulons-nous devenir dans une entreprise augmentée ?”.
Au fond, le problème existentiel des COMEX n’est pas que l’IA fasse trop. C’est qu’elle révèle, trop vite, ce qui faisait leur ancienne valeur. Et c’est précisément pour cela que la réponse marocaine ne peut pas être une copie. Elle doit être lucide, plus humaine, plus politique au bon sens du terme.
Oui, il faut cadrer.
Oui, il faut sécuriser.
Oui, il faut douter.
Mais il faut aussi accepter cette vérité désormais visible : dans l’entreprise qui vient, le pouvoir ne tiendra plus seulement par la rareté de l’expertise. Il tiendra par la qualité du discernement, la confiance qu’inspire le leadership, et la capacité à faire grandir les autres sans se sentir diminué soi-même. C’est là que beaucoup de COMEX sont attendus. C’est là, aussi, que leur vérité commence.
