Ces trajectoires m’ont convaincu d’une chose :
L’exploit marocain n’est pas un mystère culturel et encore moins une aptitude naturelle qu’il suffirait de célébrer.
Il est souvent le résultat d’une capacité remarquable à s’adapter, à apprendre rapidement, à relier plusieurs univers et à avancer dans des environnements qui n’ont pas toujours été conçus pour accueillir ces parcours.
Mais mon expérience m’a également appris qu’un talent ne se développe jamais seul. Il a besoin d’un environnement qui lui accorde de la confiance, lui donne accès à des ressources, reconnaît ses compétences et lui permet de prendre des responsabilités. Lorsqu’un Marocain réussit à l’étranger, sa réussite ne prouve donc pas seulement sa valeur personnelle.
Elle montre aussi ce qu’un environnement institutionnel, scientifique, économique ou professionnel peut rendre possible lorsqu’il sait identifier et accompagner une compétence.
Nous avons trop souvent tendance à individualiser la réussite. Nous parlons du courage, du travail, de la famille, de la persévérance ou de la résilience. Ces dimensions sont réelles.
Derrière de nombreux parcours se trouvent des parents qui ont consenti des sacrifices considérables, des enseignants qui ont encouragé un élève et des familles qui ont placé l’éducation au centre de leur projet.
Il est souvent le résultat d’une capacité remarquable à s’adapter, à apprendre rapidement, à relier plusieurs univers et à avancer dans des environnements qui n’ont pas toujours été conçus pour accueillir ces parcours.
Mais mon expérience m’a également appris qu’un talent ne se développe jamais seul. Il a besoin d’un environnement qui lui accorde de la confiance, lui donne accès à des ressources, reconnaît ses compétences et lui permet de prendre des responsabilités. Lorsqu’un Marocain réussit à l’étranger, sa réussite ne prouve donc pas seulement sa valeur personnelle.
Elle montre aussi ce qu’un environnement institutionnel, scientifique, économique ou professionnel peut rendre possible lorsqu’il sait identifier et accompagner une compétence.
Nous avons trop souvent tendance à individualiser la réussite. Nous parlons du courage, du travail, de la famille, de la persévérance ou de la résilience. Ces dimensions sont réelles.
Derrière de nombreux parcours se trouvent des parents qui ont consenti des sacrifices considérables, des enseignants qui ont encouragé un élève et des familles qui ont placé l’éducation au centre de leur projet.
Mon propre parcours trouve une partie de son origine dans un environnement familial qui n’était ni universitaire ni académique.
Ma famille évoluait dans le monde de la couture. Mon père, Maâlam — Allah y rahmou — exerçait un métier fondé sur le savoir-faire, la précision, l’écoute et la relation avec les autres.
C’est notamment au contact de sa clientèle, en observant les parcours, les professions et les situations sociales de celles et ceux qu’il recevait, qu’il avait compris l’importance du savoir, de la connaissance et, par conséquent, des études.
Il avait perçu que l’éducation pouvait être déterminante dans une trajectoire humaine, même si la réussite elle-même demeure difficile à définir et ne peut être réduite à un diplôme, à une fonction, à un revenu ou à une reconnaissance sociale.
Il ne disposait peut-être pas des mots théoriques pour parler de capital culturel, de mobilité sociale ou de transmission des connaissances. Mais il en avait compris l’essentiel par l’expérience, l’observation et l’intelligence du réel.
Il savait que le savoir-faire permet de construire sa vie, mais que le savoir et les études peuvent aussi ouvrir des portes auxquelles certaines familles n’avaient jusque-là jamais eu accès.
C’est notamment au contact de sa clientèle, en observant les parcours, les professions et les situations sociales de celles et ceux qu’il recevait, qu’il avait compris l’importance du savoir, de la connaissance et, par conséquent, des études.
Il avait perçu que l’éducation pouvait être déterminante dans une trajectoire humaine, même si la réussite elle-même demeure difficile à définir et ne peut être réduite à un diplôme, à une fonction, à un revenu ou à une reconnaissance sociale.
Il ne disposait peut-être pas des mots théoriques pour parler de capital culturel, de mobilité sociale ou de transmission des connaissances. Mais il en avait compris l’essentiel par l’expérience, l’observation et l’intelligence du réel.
Il savait que le savoir-faire permet de construire sa vie, mais que le savoir et les études peuvent aussi ouvrir des portes auxquelles certaines familles n’avaient jusque-là jamais eu accès.
C’est ainsi qu’un Maâlam de la couture a transmis à son fils la conviction que la connaissance devait être recherchée, approfondie et partagée.
Mon parcours dans l’informatique, l’entreprise, l’économie, le management, l’enseignement et l’intelligence artificielle ne constitue donc pas une rupture avec cet environnement familial. Il en est, d’une certaine manière, le prolongement.
Le geste du Maâlam et le travail de l’enseignant ou du chercheur relèvent d’une même exigence : observer, apprendre, maîtriser, transmettre et produire quelque chose qui puisse servir aux autres.
Cette expérience personnelle m’interdit de réduire la réussite à une opposition entre les personnes instruites et celles qui ne le seraient pas. Le savoir ne réside pas uniquement dans les universités.
Il existe dans les ateliers, les métiers, les gestes, les relations humaines et l’expérience accumulée. Mais les études peuvent permettre de formaliser ce savoir, de l’élargir, de le confronter à d’autres connaissances et de le transmettre au-delà du cercle dans lequel il est né.
La véritable question n’est donc pas de savoir si la réussite vient de la famille, de l’école ou de l’individu. Elle naît de leur interaction. Ma famille m’a transmis une ambition éducative ; l’école et l’université m’ont donné accès à des connaissances ; les entreprises et les institutions dans lesquelles j’ai travaillé m’ont permis de les mettre à l’épreuve.
La réussite, lorsqu’elle existe, résulte de cette rencontre entre une volonté, une transmission et un environnement qui ouvre des possibilités. Elle ne peut jamais être attribuée à un seul facteur.
Le geste du Maâlam et le travail de l’enseignant ou du chercheur relèvent d’une même exigence : observer, apprendre, maîtriser, transmettre et produire quelque chose qui puisse servir aux autres.
Cette expérience personnelle m’interdit de réduire la réussite à une opposition entre les personnes instruites et celles qui ne le seraient pas. Le savoir ne réside pas uniquement dans les universités.
Il existe dans les ateliers, les métiers, les gestes, les relations humaines et l’expérience accumulée. Mais les études peuvent permettre de formaliser ce savoir, de l’élargir, de le confronter à d’autres connaissances et de le transmettre au-delà du cercle dans lequel il est né.
La véritable question n’est donc pas de savoir si la réussite vient de la famille, de l’école ou de l’individu. Elle naît de leur interaction. Ma famille m’a transmis une ambition éducative ; l’école et l’université m’ont donné accès à des connaissances ; les entreprises et les institutions dans lesquelles j’ai travaillé m’ont permis de les mettre à l’épreuve.
La réussite, lorsqu’elle existe, résulte de cette rencontre entre une volonté, une transmission et un environnement qui ouvre des possibilités. Elle ne peut jamais être attribuée à un seul facteur.
Mais expliquer la réussite uniquement par la famille et le mérite individuel comporte un risque :
Celui de dispenser les organisations et les institutions d’interroger leur propre fonctionnement. Un jeune ne devrait pas avoir besoin d’être exceptionnel pour être entendu. Un chercheur ne devrait pas devoir être reconnu à l’étranger avant d’être considéré dans son pays.
Un entrepreneur ne devrait pas consacrer davantage d’énergie à comprendre les circuits administratifs qu’à développer son projet.
Un professeur ne devrait pas être évalué principalement à partir de son appartenance à un réseau.
Un profil hybride ne devrait pas être écarté parce qu’il ne correspond pas aux catégories déjà établies.
J’ai souvent constaté que les organisations disent rechercher l’innovation tout en privilégiant les profils qui leur ressemblent. Elles affirment vouloir attirer les talents tout en laissant les décisions à des responsables qui craignent parfois les parcours différents, les compétences nouvelles ou les personnalités indépendantes.
Elles valorisent la créativité dans leurs discours, mais recrutent et promeuvent selon des critères qui reproduisent l’existant.
Un entrepreneur ne devrait pas consacrer davantage d’énergie à comprendre les circuits administratifs qu’à développer son projet.
Un professeur ne devrait pas être évalué principalement à partir de son appartenance à un réseau.
Un profil hybride ne devrait pas être écarté parce qu’il ne correspond pas aux catégories déjà établies.
J’ai souvent constaté que les organisations disent rechercher l’innovation tout en privilégiant les profils qui leur ressemblent. Elles affirment vouloir attirer les talents tout en laissant les décisions à des responsables qui craignent parfois les parcours différents, les compétences nouvelles ou les personnalités indépendantes.
Elles valorisent la créativité dans leurs discours, mais recrutent et promeuvent selon des critères qui reproduisent l’existant.
C’est ici que se situe, selon moi, la véritable question soulevée par l’exploit des Marocains.
Il ne suffit pas de demander pourquoi ils réussissent. Nous devons aussi nous demander pourquoi certains d’entre eux doivent partir, contourner les obstacles ou attendre une reconnaissance extérieure avant de pouvoir exprimer pleinement leurs compétences.
Un exploit individuel peut parfois masquer un échec collectif. Lorsqu’un jeune issu d’un environnement modeste réussit malgré une école fragilisée, une orientation insuffisante et un accès limité aux réseaux professionnels, nous célébrons à juste titre sa réussite.
Mais nous devons également nous demander combien d’autres jeunes, tout aussi capables, n’ont pas rencontré la bonne personne, obtenu la bonne information ou bénéficié de la possibilité de poursuivre.
Lorsqu’un chercheur marocain participe à une découverte importante dans un laboratoire étranger, nous ressentons une fierté légitime. Mais cette fierté doit être accompagnée d’une réflexion sur les conditions de la recherche au Maroc, sur les moyens accordés aux laboratoires, sur la reconnaissance des chercheurs et sur la continuité des politiques scientifiques.
Lorsqu’un entrepreneur marocain réussit dans la Silicon Valley, à Paris, à Londres ou ailleurs, nous devons saluer son parcours. Mais nous devons également comprendre ce que ces environnements lui ont offert : des financements, un droit à l’échec, des réseaux accessibles, des marchés, des compétences et surtout la possibilité d’être jugé sur son projet plutôt que sur son origine ou ses relations.
Ma contribution à cette réflexion est donc de déplacer le regard de l’exploit individuel vers la gouvernance des environnements dans lesquels les talents apparaissent, se développent ou disparaissent. Nous devons considérer le talent comme le résultat d’un système.
La famille, l’école, l’université, l’entreprise, l’administration, les infrastructures, les financements, les réseaux professionnels et la culture de la confiance participent tous à sa construction. Aucun de ces éléments ne suffit séparément.
Un exploit individuel peut parfois masquer un échec collectif. Lorsqu’un jeune issu d’un environnement modeste réussit malgré une école fragilisée, une orientation insuffisante et un accès limité aux réseaux professionnels, nous célébrons à juste titre sa réussite.
Mais nous devons également nous demander combien d’autres jeunes, tout aussi capables, n’ont pas rencontré la bonne personne, obtenu la bonne information ou bénéficié de la possibilité de poursuivre.
Lorsqu’un chercheur marocain participe à une découverte importante dans un laboratoire étranger, nous ressentons une fierté légitime. Mais cette fierté doit être accompagnée d’une réflexion sur les conditions de la recherche au Maroc, sur les moyens accordés aux laboratoires, sur la reconnaissance des chercheurs et sur la continuité des politiques scientifiques.
Lorsqu’un entrepreneur marocain réussit dans la Silicon Valley, à Paris, à Londres ou ailleurs, nous devons saluer son parcours. Mais nous devons également comprendre ce que ces environnements lui ont offert : des financements, un droit à l’échec, des réseaux accessibles, des marchés, des compétences et surtout la possibilité d’être jugé sur son projet plutôt que sur son origine ou ses relations.
Ma contribution à cette réflexion est donc de déplacer le regard de l’exploit individuel vers la gouvernance des environnements dans lesquels les talents apparaissent, se développent ou disparaissent. Nous devons considérer le talent comme le résultat d’un système.
La famille, l’école, l’université, l’entreprise, l’administration, les infrastructures, les financements, les réseaux professionnels et la culture de la confiance participent tous à sa construction. Aucun de ces éléments ne suffit séparément.
Cette approche systémique évite deux erreurs.
La première consiste à croire qu’il suffirait de réformer l’école pour résoudre l’ensemble du problème.
L’école est essentielle, mais elle ne peut pas, à elle seule, compenser un marché du travail fermé, une recherche insuffisamment financée ou des organisations qui valorisent davantage les titres que les compétences.
La seconde erreur consiste à penser que les talents finissent toujours par réussir.
Certains y parviennent. Beaucoup d’autres s’épuisent, renoncent, se replient ou choisissent de partir. Nous ne connaissons que les parcours visibles. Nous ignorons souvent tous ceux qui auraient pu réussir si leur environnement leur avait accordé une chance.
Le Maroc dispose aujourd’hui d’un capital humain considérable, dans le pays comme au sein de sa diaspora. Mais ce capital ne doit pas être abordé uniquement à travers la notion de retour des compétences.
Tous les Marocains du monde ne reviendront pas, et ils ne doivent pas être culpabilisés pour cela. Ils peuvent contribuer à distance, enseigner, investir, accompagner des projets, participer à des recherches, ouvrir des réseaux, transmettre une expérience ou créer des coopérations.
L’enjeu n’est donc pas seulement de faire revenir les talents. Il consiste à organiser leur circulation et leur contribution. Cela suppose une véritable politique de gouvernance des talents marocains.
Nous devons savoir identifier les compétences, maintenir le lien avec elles, leur proposer des projets précis, leur fournir des interlocuteurs responsables et évaluer les résultats des collaborations engagées.
Une plateforme supplémentaire ou une déclaration d’intention ne suffira pas. Il faut une organisation, des responsabilités, des objectifs et une continuité.
L’école est essentielle, mais elle ne peut pas, à elle seule, compenser un marché du travail fermé, une recherche insuffisamment financée ou des organisations qui valorisent davantage les titres que les compétences.
La seconde erreur consiste à penser que les talents finissent toujours par réussir.
Certains y parviennent. Beaucoup d’autres s’épuisent, renoncent, se replient ou choisissent de partir. Nous ne connaissons que les parcours visibles. Nous ignorons souvent tous ceux qui auraient pu réussir si leur environnement leur avait accordé une chance.
Le Maroc dispose aujourd’hui d’un capital humain considérable, dans le pays comme au sein de sa diaspora. Mais ce capital ne doit pas être abordé uniquement à travers la notion de retour des compétences.
Tous les Marocains du monde ne reviendront pas, et ils ne doivent pas être culpabilisés pour cela. Ils peuvent contribuer à distance, enseigner, investir, accompagner des projets, participer à des recherches, ouvrir des réseaux, transmettre une expérience ou créer des coopérations.
L’enjeu n’est donc pas seulement de faire revenir les talents. Il consiste à organiser leur circulation et leur contribution. Cela suppose une véritable politique de gouvernance des talents marocains.
Nous devons savoir identifier les compétences, maintenir le lien avec elles, leur proposer des projets précis, leur fournir des interlocuteurs responsables et évaluer les résultats des collaborations engagées.
Une plateforme supplémentaire ou une déclaration d’intention ne suffira pas. Il faut une organisation, des responsabilités, des objectifs et une continuité.
Cette gouvernance doit également commencer beaucoup plus tôt, dès l’école et l’université.
Nous devons apprendre à reconnaître les compétences qui ne s’expriment pas uniquement par les notes, les diplômes ou la maîtrise des codes sociaux.
L’intelligence pratique, la créativité, la capacité à relier plusieurs disciplines, le savoir-faire artisanal, la maîtrise des outils numériques, la capacité à entreprendre et l’expérience acquise en dehors des institutions doivent également être considérés.
Mon propre parcours m’a conduit à travailler à la frontière de plusieurs domaines : l’informatique, les systèmes d’information, l’intelligence artificielle, l’économie, le management, l’entreprise et l’enseignement. J’ai parfois constaté que les organisations apprécient les profils hybrides dans leurs discours, mais éprouvent des difficultés à leur faire une place réelle.
Elles préfèrent souvent les personnes facilement classables. Or les grandes transformations naissent précisément aux frontières des disciplines, des cultures et des expériences.
Le Maroc, par son histoire, ses langues, ses régions, sa diaspora et sa position entre plusieurs espaces, possède un potentiel exceptionnel pour produire de tels profils.
L’expérience des deux rives ne doit donc pas être perçue comme une hésitation identitaire. Elle peut constituer une compétence. Elle permet de comparer, de contextualiser, de traduire, de relier des réseaux et de comprendre des systèmes différents.
Encore faut-il que cette expérience soit reconnue et mobilisée. L’exploit des Marocains ne devrait pas nous conduire à idéaliser la résilience. La résilience est admirable lorsqu’elle permet de surmonter une difficulté imprévisible.
Elle devient problématique lorsqu’elle est constamment invoquée pour justifier des obstacles que les institutions auraient pu supprimer.
L’intelligence pratique, la créativité, la capacité à relier plusieurs disciplines, le savoir-faire artisanal, la maîtrise des outils numériques, la capacité à entreprendre et l’expérience acquise en dehors des institutions doivent également être considérés.
Mon propre parcours m’a conduit à travailler à la frontière de plusieurs domaines : l’informatique, les systèmes d’information, l’intelligence artificielle, l’économie, le management, l’entreprise et l’enseignement. J’ai parfois constaté que les organisations apprécient les profils hybrides dans leurs discours, mais éprouvent des difficultés à leur faire une place réelle.
Elles préfèrent souvent les personnes facilement classables. Or les grandes transformations naissent précisément aux frontières des disciplines, des cultures et des expériences.
Le Maroc, par son histoire, ses langues, ses régions, sa diaspora et sa position entre plusieurs espaces, possède un potentiel exceptionnel pour produire de tels profils.
L’expérience des deux rives ne doit donc pas être perçue comme une hésitation identitaire. Elle peut constituer une compétence. Elle permet de comparer, de contextualiser, de traduire, de relier des réseaux et de comprendre des systèmes différents.
Encore faut-il que cette expérience soit reconnue et mobilisée. L’exploit des Marocains ne devrait pas nous conduire à idéaliser la résilience. La résilience est admirable lorsqu’elle permet de surmonter une difficulté imprévisible.
Elle devient problématique lorsqu’elle est constamment invoquée pour justifier des obstacles que les institutions auraient pu supprimer.
Nous ne devons pas demander à chaque génération d’être héroïque.
Notre responsabilité est de construire des environnements dans lesquels le travail, la compétence et la créativité peuvent produire leurs effets sans exiger de chacun des sacrifices démesurés.
Un pays progresse réellement lorsque les réussites ne reposent plus seulement sur quelques personnalités exceptionnelles, mais sur des institutions capables de faire réussir le plus grand nombre.
L’exploit marocain existe. Je l’ai observé pendant plusieurs décennies, au Maroc comme à l’étranger. Mais je refuse de le considérer comme une explication suffisante ou comme une source de fierté sans conséquence.
Chaque réussite marocaine devrait nous conduire à poser trois questions : qu’est-ce qui, dans ce parcours, a permis à la personne de réussir ? Quels obstacles aurait-elle pu éviter ?
Et comment transformer cette expérience individuelle en apprentissage collectif ? C’est à cette condition que l’exploit des Marocains cessera d’être seulement un récit admirable. Il deviendra un instrument de transformation de nos écoles, de nos universités, de nos entreprises et de nos institutions.
Notre ambition ne doit pas être de produire davantage d’exploits malgré le système. Elle doit être de construire un système qui rende possibles davantage de réussites.
Un pays progresse réellement lorsque les réussites ne reposent plus seulement sur quelques personnalités exceptionnelles, mais sur des institutions capables de faire réussir le plus grand nombre.
L’exploit marocain existe. Je l’ai observé pendant plusieurs décennies, au Maroc comme à l’étranger. Mais je refuse de le considérer comme une explication suffisante ou comme une source de fierté sans conséquence.
Chaque réussite marocaine devrait nous conduire à poser trois questions : qu’est-ce qui, dans ce parcours, a permis à la personne de réussir ? Quels obstacles aurait-elle pu éviter ?
Et comment transformer cette expérience individuelle en apprentissage collectif ? C’est à cette condition que l’exploit des Marocains cessera d’être seulement un récit admirable. Il deviendra un instrument de transformation de nos écoles, de nos universités, de nos entreprises et de nos institutions.
Notre ambition ne doit pas être de produire davantage d’exploits malgré le système. Elle doit être de construire un système qui rende possibles davantage de réussites.