Dans son article publié par L’ODJ le 5 octobre 2026, Basma Berrada décrit une nouvelle étape de Maroc Digital 2030.
Elle met en perspective le développement de l’intelligence artificielle, les structures JAZARI et JAZARI ROOT, la formation de compétences et l’évolution des services publics à travers Idarati. Son analyse pose une question essentielle : celle du passage à l’échelle. Cette question mérite d’être prolongée.
À quelles conditions peut-on considérer qu’une stratégie numérique change effectivement d’échelle ? Comment établir que les projets engagés transforment les organisations, améliorent les services et renforcent les capacités nationales ?
Une accélération doit pouvoir être observée dans les résultats. Le nombre de programmes, de plateformes ou de solutions présentées renseigne sur l’activité engagée.
Pour apprécier la transformation, il faut également examiner leur utilisation, leurs effets et leur continuité.
À quelles conditions peut-on considérer qu’une stratégie numérique change effectivement d’échelle ? Comment établir que les projets engagés transforment les organisations, améliorent les services et renforcent les capacités nationales ?
Une accélération doit pouvoir être observée dans les résultats. Le nombre de programmes, de plateformes ou de solutions présentées renseigne sur l’activité engagée.
Pour apprécier la transformation, il faut également examiner leur utilisation, leurs effets et leur continuité.
Le communiqué officiel du ministère de la Transition numérique et de la Réforme de l’administration consacré à la réunion du 8 septembre 2026 fixe plusieurs objectifs pour la feuille de route « Maroc pour l’intelligence artificielle 2030 » :
100 milliards de dirhams de valeur ajoutée au PIB, 50 000 emplois directs et indirects et 200 000 talents et compétences formés et certifiés. Il évoque aussi un objectif de 100 000 nouveaux talents numériques formés chaque année à l’horizon 2030.
Ces deux objectifs de formation doivent être distingués et leurs périmètres explicités. La portée de ces engagements appelle une méthode d’évaluation accessible.
Les 100 milliards de dirhams correspondent-ils à une contribution annuelle attendue en 2030 ou à un cumul ? Quels secteurs contribueraient à cette valeur ? Comment serait isolé l’effet de l’IA parmi ceux des investissements, de la formation et de la réorganisation des activités ?
Ces précisions permettraient de suivre les écarts entre les prévisions et les réalisations. Elles donneraient aussi les moyens de corriger les choix en cours de route. L’emploi exige la même rigueur. Il faut pouvoir identifier les métiers, les qualifications, les territoires et la durée des emplois comptabilisés.
Il faut également examiner les tâches transformées, les besoins de reconversion et les conditions de travail. Une politique de l’IA engage une transformation du travail dont les effets doivent être suivis dans leur ensemble. La formation ne peut, elle non plus, être évaluée uniquement par le nombre de participants ou de certificats délivrés.
Son efficacité dépend des compétences acquises et de leur mobilisation. Les personnes formées peuvent-elles concevoir, exploiter, maintenir et contrôler les systèmes ? Les organisations leur donnent-elles les moyens d’exercer ces compétences ? Les dirigeants comprennent-ils suffisamment ces technologies pour en gouverner les usages ?
Ces interrogations concernent autant les entreprises que les administrations et les établissements d’enseignement.
Ces deux objectifs de formation doivent être distingués et leurs périmètres explicités. La portée de ces engagements appelle une méthode d’évaluation accessible.
Les 100 milliards de dirhams correspondent-ils à une contribution annuelle attendue en 2030 ou à un cumul ? Quels secteurs contribueraient à cette valeur ? Comment serait isolé l’effet de l’IA parmi ceux des investissements, de la formation et de la réorganisation des activités ?
Ces précisions permettraient de suivre les écarts entre les prévisions et les réalisations. Elles donneraient aussi les moyens de corriger les choix en cours de route. L’emploi exige la même rigueur. Il faut pouvoir identifier les métiers, les qualifications, les territoires et la durée des emplois comptabilisés.
Il faut également examiner les tâches transformées, les besoins de reconversion et les conditions de travail. Une politique de l’IA engage une transformation du travail dont les effets doivent être suivis dans leur ensemble. La formation ne peut, elle non plus, être évaluée uniquement par le nombre de participants ou de certificats délivrés.
Son efficacité dépend des compétences acquises et de leur mobilisation. Les personnes formées peuvent-elles concevoir, exploiter, maintenir et contrôler les systèmes ? Les organisations leur donnent-elles les moyens d’exercer ces compétences ? Les dirigeants comprennent-ils suffisamment ces technologies pour en gouverner les usages ?
Ces interrogations concernent autant les entreprises que les administrations et les établissements d’enseignement.
L’exemple d’Idarati, présenté dans l’article, permet de ramener cette réflexion à l’expérience quotidienne.
Les chiffres de 874 services en ligne et de 2 533 procédures administratives constituent des indications de couverture. Il convient cependant de préciser ce que recouvrent les catégories annoncées : information disponible, démarche engagée en ligne ou service réalisable de bout en bout.
Pour l’usager, la transformation se mesure dans un parcours concret.
Combien de déplacements sont évités ? Quels documents cessent d’être demandés plusieurs fois ? Quel délai sépare la demande de sa résolution ? Comment obtenir une correction ou une assistance ? Une procédure accessible sur un portail peut rester complexe.
L’amélioration du service suppose de travailler sur les responsabilités, les échanges entre administrations et les règles de fonctionnement. Le numérique produit davantage de valeur lorsque cette réorganisation accompagne les outils. L’IA rend cette exigence encore plus forte.
Lorsqu’un système contribue à une décision concernant une personne, il faut pouvoir identifier le responsable, comprendre le rôle du traitement automatisé et exercer un recours. L’autonomie technique doit s’inscrire dans un cadre de décision explicite.
Pour l’usager, la transformation se mesure dans un parcours concret.
Combien de déplacements sont évités ? Quels documents cessent d’être demandés plusieurs fois ? Quel délai sépare la demande de sa résolution ? Comment obtenir une correction ou une assistance ? Une procédure accessible sur un portail peut rester complexe.
L’amélioration du service suppose de travailler sur les responsabilités, les échanges entre administrations et les règles de fonctionnement. Le numérique produit davantage de valeur lorsque cette réorganisation accompagne les outils. L’IA rend cette exigence encore plus forte.
Lorsqu’un système contribue à une décision concernant une personne, il faut pouvoir identifier le responsable, comprendre le rôle du traitement automatisé et exercer un recours. L’autonomie technique doit s’inscrire dans un cadre de décision explicite.
C’est le sens de la démarche AI LIGHT :
Organiser le pilotage, la supervision et le contrôle humain. Les objectifs, les limites d’action et les conditions d’intervention doivent être définis avant le déploiement. La possibilité de suspendre un traitement et de corriger ses conséquences fait partie de la maîtrise du système.
La souveraineté technologique doit également pouvoir être examinée à partir de critères concrets.
La localisation de l’hébergement, les dépendances logicielles, les droits contractuels, l’accès aux données, les capacités d’audit et la réversibilité des solutions constituent autant de dimensions à documenter.
L’expression « Made in Morocco » ouvre ainsi une question de contenu : quelles composantes sont conçues, développées et maîtrisées au Maroc ? Quelles compétences sont durablement constituées ? Quelles dépendances sont assumées et selon quelles conditions ?
Les partenariats internationaux peuvent contribuer à cette construction lorsqu’ils permettent un transfert effectif de connaissances et renforcent la capacité nationale à exploiter et à faire évoluer les systèmes.
Cette capacité repose aussi sur la donnée. Sa préparation pour l’IA exige une gestion professionnelle de sa qualité, de ses accès et de ses usages. Ces questions existaient bien avant l’IA contemporaine. Elles prennent aujourd’hui une portée accrue, car un traitement automatisé peut propager une erreur dans plusieurs décisions.
Sécuriser une donnée et protéger les personnes concernées répondent à des exigences liées, mais distinctes. Le contrôle technique des accès doit s’accompagner d’une définition des finalités, des responsabilités et des usages autorisés.
La souveraineté technologique doit également pouvoir être examinée à partir de critères concrets.
La localisation de l’hébergement, les dépendances logicielles, les droits contractuels, l’accès aux données, les capacités d’audit et la réversibilité des solutions constituent autant de dimensions à documenter.
L’expression « Made in Morocco » ouvre ainsi une question de contenu : quelles composantes sont conçues, développées et maîtrisées au Maroc ? Quelles compétences sont durablement constituées ? Quelles dépendances sont assumées et selon quelles conditions ?
Les partenariats internationaux peuvent contribuer à cette construction lorsqu’ils permettent un transfert effectif de connaissances et renforcent la capacité nationale à exploiter et à faire évoluer les systèmes.
Cette capacité repose aussi sur la donnée. Sa préparation pour l’IA exige une gestion professionnelle de sa qualité, de ses accès et de ses usages. Ces questions existaient bien avant l’IA contemporaine. Elles prennent aujourd’hui une portée accrue, car un traitement automatisé peut propager une erreur dans plusieurs décisions.
Sécuriser une donnée et protéger les personnes concernées répondent à des exigences liées, mais distinctes. Le contrôle technique des accès doit s’accompagner d’une définition des finalités, des responsabilités et des usages autorisés.
Pour rendre le passage à l’échelle vérifiable, un tableau de bord public serait utile.
Chaque programme pourrait y présenter ses moyens, son responsable, ses échéances, ses résultats et les difficultés rencontrées. Une lecture territoriale permettrait d’apprécier les bénéfices pour les régions, les petites entreprises et les services de proximité. L’évaluation indépendante compléterait ce suivi. Elle contribuerait à distinguer les réalisations, leurs usages et leurs effets, tout en donnant une base documentée au débat public.
L’article de Basma Berrada invite à examiner une nouvelle phase de Maroc Digital 2030. Cette phase gagnera en crédibilité si chacun peut suivre la traduction des ambitions en capacités durables et en améliorations concrètes.
Le changement d’échelle se démontrera dans des services effectivement simplifiés, des compétences mobilisées, des entreprises créatrices de valeur et des institutions capables de gouverner leurs systèmes. C’est sur ces résultats que le Maroc pourra apprécier la transformation engagée.
L’article de Basma Berrada invite à examiner une nouvelle phase de Maroc Digital 2030. Cette phase gagnera en crédibilité si chacun peut suivre la traduction des ambitions en capacités durables et en améliorations concrètes.
Le changement d’échelle se démontrera dans des services effectivement simplifiés, des compétences mobilisées, des entreprises créatrices de valeur et des institutions capables de gouverner leurs systèmes. C’est sur ces résultats que le Maroc pourra apprécier la transformation engagée.