De simple financeur à stratège économique, le Royaume redéfinit son rôle dans la gestion des EEP
Longtemps considéré comme un bailleur passif ou un arbitre distant, l’État marocain opère un virage déterminant dans sa manière de gérer ses entreprises publiques. Portée par la création de l’ANGSPE et la mise en place d’une Politique Actionnariale ambitieuse, cette évolution traduit une volonté claire : assumer une posture d’actionnaire stratégique, capable de piloter, d’évaluer, d’orienter et – si nécessaire – de céder ou restructurer.
Ce changement n’est pas purement technique. Il reflète une nouvelle vision de l’État dans l’économie, plus proactive, plus exigeante, et alignée avec les objectifs de performance, de souveraineté et d’impact territorial.
Ce changement n’est pas purement technique. Il reflète une nouvelle vision de l’État dans l’économie, plus proactive, plus exigeante, et alignée avec les objectifs de performance, de souveraineté et d’impact territorial.
L’État actionnaire sort de l’ombre
Jusqu’à récemment, la gouvernance des EEP (Établissements et Entreprises Publics) était dispersée entre plusieurs ministères, sans cohérence globale, ni doctrine claire. La distinction entre régulateur, financeur, tuteur et actionnaire était floue, et l’État intervenait souvent au coup par coup.
Avec l’ANGSPE, cette logique a été renversée. L’État affirme son rôle d’actionnaire actif, avec une vision stratégique à long terme, des priorités sectorielles clairement identifiées, et un cadre de gestion inspiré des meilleures pratiques internationales. La Politique Actionnariale, adoptée en 2024, cristallise ce changement.
Ce rôle assumé d’actionnaire permet à l’État de rompre avec la gestion « en silos » et d’adopter une logique de portefeuille : investir dans ce qui est prioritaire, désinvestir dans ce qui ne l’est plus, restructurer ce qui est obsolète.
Avec l’ANGSPE, cette logique a été renversée. L’État affirme son rôle d’actionnaire actif, avec une vision stratégique à long terme, des priorités sectorielles clairement identifiées, et un cadre de gestion inspiré des meilleures pratiques internationales. La Politique Actionnariale, adoptée en 2024, cristallise ce changement.
Ce rôle assumé d’actionnaire permet à l’État de rompre avec la gestion « en silos » et d’adopter une logique de portefeuille : investir dans ce qui est prioritaire, désinvestir dans ce qui ne l’est plus, restructurer ce qui est obsolète.
Une rationalisation guidée par l’intérêt général
Ce changement de posture ne vise pas uniquement à maximiser la rentabilité des participations publiques. Il s’inscrit dans une logique d’efficience globale, où chaque dirham public investi doit avoir un impact : économique, social, territorial ou environnemental.
Les entreprises publiques sont désormais sommées de démontrer leur pertinence stratégique : répondent-elles à un besoin non couvert par le privé ? Sont-elles alignées avec les politiques nationales (transition énergétique, régionalisation, inclusion numérique) ? Ont-elles un modèle économique pérenne ou sont-elles sous perfusion budgétaire ?
Cette rationalisation assumée vise à réduire les “subventions silencieuses”, à identifier les synergies, et à faire émerger des opérateurs publics performants, capables de rivaliser avec le privé, ou de le compléter intelligemment.
Les entreprises publiques sont désormais sommées de démontrer leur pertinence stratégique : répondent-elles à un besoin non couvert par le privé ? Sont-elles alignées avec les politiques nationales (transition énergétique, régionalisation, inclusion numérique) ? Ont-elles un modèle économique pérenne ou sont-elles sous perfusion budgétaire ?
Cette rationalisation assumée vise à réduire les “subventions silencieuses”, à identifier les synergies, et à faire émerger des opérateurs publics performants, capables de rivaliser avec le privé, ou de le compléter intelligemment.
Moins d’opacité, plus de comptes à rendre
Le nouveau visage de l’État actionnaire, c’est aussi celui de la transparence. Chaque entreprise publique devra désormais se soumettre à un suivi régulier de ses performances, à la consolidation de ses comptes selon les normes IFRS, à une gouvernance renforcée avec des administrateurs indépendants, et à une contractualisation des missions.
Fini les subventions opaques, les budgets prévisionnels sans retour d’impact, ou les investissements sans alignement stratégique. L’État actionnaire exige des résultats, mais aussi des justifications, des projections, et des indicateurs de performance. C’est un tournant culturel autant qu’institutionnel.
Fini les subventions opaques, les budgets prévisionnels sans retour d’impact, ou les investissements sans alignement stratégique. L’État actionnaire exige des résultats, mais aussi des justifications, des projections, et des indicateurs de performance. C’est un tournant culturel autant qu’institutionnel.
Un partenaire, pas un concurrent, du secteur privé
Contrairement à une idée reçue, cette mutation ne signifie pas une « re-étatisation » de l’économie. Au contraire, la nouvelle posture de l’État actionnaire repose sur la complémentarité avec le secteur privé.
La Politique Actionnariale prévoit que l’État concentre ses participations dans les secteurs où la souveraineté est en jeu ou là où le privé ne peut pas opérer seul (infrastructures lourdes, service public non rentable, aménagement du territoire...). Dans les secteurs concurrentiels et matures, l’État entend se retirer progressivement, ouvrant la voie à des partenariats, des privatisations ciblées ou des transferts d’activités.
C’est donc une posture de régulateur-investisseur, qui soutient l’initiative privée tout en gardant la main sur les leviers stratégiques.
La Politique Actionnariale prévoit que l’État concentre ses participations dans les secteurs où la souveraineté est en jeu ou là où le privé ne peut pas opérer seul (infrastructures lourdes, service public non rentable, aménagement du territoire...). Dans les secteurs concurrentiels et matures, l’État entend se retirer progressivement, ouvrant la voie à des partenariats, des privatisations ciblées ou des transferts d’activités.
C’est donc une posture de régulateur-investisseur, qui soutient l’initiative privée tout en gardant la main sur les leviers stratégiques.
Une transformation encore fragile
Rien n’est gagné. Le passage d’un État tutélaire à un État stratège implique une montée en compétences, une autonomie réelle des structures, et une capacité à arbitrer dans la durée.
Certains risques demeurent : lenteurs administratives, résistances internes, nominations politisées, ou incohérences entre stratégies sectorielles. Pour réussir cette transformation, l’État devra démontrer qu’il peut être exigeant avec lui-même autant qu’avec les entreprises qu’il supervise.
Mais une chose est claire : l’État marocain ne veut plus subir l’évolution de son portefeuille public. Il veut la piloter.
Certains risques demeurent : lenteurs administratives, résistances internes, nominations politisées, ou incohérences entre stratégies sectorielles. Pour réussir cette transformation, l’État devra démontrer qu’il peut être exigeant avec lui-même autant qu’avec les entreprises qu’il supervise.
Mais une chose est claire : l’État marocain ne veut plus subir l’évolution de son portefeuille public. Il veut la piloter.