Dans une salle où les plafonds sculptés dialoguaient avec un mobilier résolument contemporain, le symbole sautait aux yeux : l’entreprise familiale marocaine vit à la croisée des héritages et des mutations. Organisée le 17 février 2026 à Casablanca par SFM Conseil en partenariat avec IÉSEG School of Management, la cérémonie de clôture du certificat exécutif consacré à la pérennité intergénérationnelle ressemblait moins à un rituel académique qu’à un signal envoyé à tout l’écosystème économique.
 

Le constat posé lors des échanges est sans ambiguïté : au Maroc, près de 95 % du tissu productif est constitué de PME, dont une large majorité relève d’entreprises familiales. Autrement dit, l’architecture économique nationale repose largement sur des structures où capital, management et transmission s’entremêlent au sein d’une même lignée. Pourtant, leur contribution précise au PIB et à l’emploi reste insuffisamment documentée. « Nous avons une conviction intuitive de leur rôle dans la stabilité du pays, mais il manque encore une cartographie précise », reconnaît Abdelkader Boukhriss, président de SFM Conseil.
 

La crise sanitaire a servi de révélateur. Selon les intervenants, la résilience observée après la pandémie tient en partie au comportement de ces entreprises, nombreuses à avoir rogné leurs marges pour préserver l’emploi. Inscrites dans le temps long, elles privilégient la continuité plutôt que la performance trimestrielle, une logique qui les distingue nettement des modèles purement financiers.
 

Au cœur des débats, un concept revient avec insistance : la « dualité d’objectifs » de la famille actionnaire. Une entreprise familiale ne poursuit pas uniquement un rendement financier. Elle cherche aussi à préserver une richesse socio-émotionnelle faite d’unité, de valeurs et de réputation. Cette dualité reste peu visible à la première génération, dominée par la figure fondatrice. Elle se complexifie à la seconde, puis devient critique à la troisième génération, lorsque les parcours divergent et que les attentes s’individualisent. Les statistiques internationales évoquées lors de la conférence sont éloquentes : seules 10 à 30 % des entreprises familiales survivent au-delà de cette troisième génération.
 

Franck Lebouc-Guilhou, legal partner chez SFM Conseil, insiste sur la nécessité de distinguer les sphères : l’intérêt des associés ne se confond pas avec celui des dirigeants, et l’émotionnel ne doit pas guider la stratégie. À mesure que les héritiers se multiplient, certains prônent l’ouverture du capital, d’autres privilégient la prudence. L’enjeu devient autant relationnel qu’économique.
 

Le certificat exécutif a été conçu pour répondre à cette complexité croissante. Chaque famille participante était représentée par deux membres frères et sœurs, associés issus de familles partenaires ou lignées alliées afin de favoriser le dialogue. Sur douze jours, les modules ont alterné apports théoriques et ateliers collaboratifs. L’objectif n’était pas de livrer un plan de succession clé en main, mais d’amorcer une réflexion. « Un plan se prépare des années avant qu’il ne devienne nécessaire », rappelle Boukhriss.
 

La succession renvoie inévitablement à un sujet sensible : la répartition de l’héritage. Des dossiers restent bloqués durant des années, notamment lorsque des femmes ayant contribué au développement de l’entreprise contestent une répartition jugée inéquitable. Sans entrer dans le débat normatif, les intervenants plaident pour l’anticipation et le dialogue. Le silence, préviennent-ils, demeure le principal facteur de blocage. Lorsque les discussions sont repoussées jusqu’au décès du fondateur, les tensions familiales peuvent rapidement se transformer en paralysie économique.
 

Parallèlement, le cadre réglementaire marocain évolue. L’introduction d’administrateurs indépendants — d’abord dans le secteur bancaire puis dans les sociétés faisant appel public à l’épargne — a ouvert la voie à une gouvernance plus professionnelle. Même lorsque la loi ne l’impose pas, l’intégration d’un regard externe progresse. Elle permet de dépasser les tensions internes et d’améliorer la prise de décision.
 

Parmi les outils évoqués figurent la holding familiale, le pacte d’actionnaires, la charte familiale ou encore le conseil de famille. La loi 19-20, ayant introduit la société par actions simplifiée (SAS) au Maroc, offre davantage de souplesse dans l’organisation juridique des groupes familiaux. Mais les intervenants refusent toute standardisation. Chaque famille avance à son rythme, selon sa taille, ses ambitions et son degré d’ouverture.
 

La continuité, enfin, ne passe pas systématiquement par un héritier. « On ne peut pas se décréter dirigeant », souligne Boukhriss. Parfois, la pérennité exige un management externe. L’essentiel reste la survie et le développement de l’entreprise.
 

Dans un Maroc engagé dans une transformation économique profonde, la transmission des entreprises familiales apparaît moins comme une question privée que comme un enjeu collectif. Anticiper, dialoguer et structurer la gouvernance ne relèvent plus seulement de la prudence patrimoniale : c’est une condition de stabilité, d’emploi et de confiance pour les générations à venir.