Un acteur mondial indissociable du transport maritime
L'empreinte d'OCP sur le commerce maritime mondial est considérable et pourtant méconnue du grand public. Le groupe détient plus de 70% des réserves mondiales de phosphates et a consolidé sa position de leader incontesté dans la chaîne de valeur des phosphates et dérivés. Avec une part de marché d'environ 31% pour la roche phosphatée, 47% pour l'acide phosphorique et plus de 20% pour les engrais, OCP génère un chiffre d'affaires qui a dépassé les 96 milliards de dirhams en 2024, confirmant son statut de poids lourd industriel.
Cette puissance productive se traduit par des volumes d'exportation colossaux atteignant 30 à 40 millions de tonnes annuelles tous produits confondus. La quasi-totalité de ces flux emprunte la voie maritime, transformant de facto OCP en l'un des affréteurs les plus importants à l'échelle mondiale, tant pour les navires vraquiers (transportant la roche phosphatée) que pour les chimiquiers spécialisés (acheminant l'acide phosphorique).
Cette dépendance maritime est structurelle et inhérente au modèle d'affaires du groupe.
Pour soutenir ces flux exponentiels, OCP a développé des infrastructures portuaires dédiées d'envergure, principalement à Jorf Lasfar, Laâyoune et Safi. L'innovation logistique a également marqué la stratégie d'optimisation des flux avec notamment la mise en service en 2014 du slurry pipeline reliant Khouribga à Jorf Lasfar. Ce système révolutionnaire permet d'acheminer la pulpe de phosphate sur 187 kilomètres, réduisant significativement l'empreinte carbone du transport terrestre tout en augmentant l'efficience opérationnelle.
L'empreinte d'OCP sur le commerce maritime mondial est considérable et pourtant méconnue du grand public. Le groupe détient plus de 70% des réserves mondiales de phosphates et a consolidé sa position de leader incontesté dans la chaîne de valeur des phosphates et dérivés. Avec une part de marché d'environ 31% pour la roche phosphatée, 47% pour l'acide phosphorique et plus de 20% pour les engrais, OCP génère un chiffre d'affaires qui a dépassé les 96 milliards de dirhams en 2024, confirmant son statut de poids lourd industriel.
Cette puissance productive se traduit par des volumes d'exportation colossaux atteignant 30 à 40 millions de tonnes annuelles tous produits confondus. La quasi-totalité de ces flux emprunte la voie maritime, transformant de facto OCP en l'un des affréteurs les plus importants à l'échelle mondiale, tant pour les navires vraquiers (transportant la roche phosphatée) que pour les chimiquiers spécialisés (acheminant l'acide phosphorique).
Cette dépendance maritime est structurelle et inhérente au modèle d'affaires du groupe.
Pour soutenir ces flux exponentiels, OCP a développé des infrastructures portuaires dédiées d'envergure, principalement à Jorf Lasfar, Laâyoune et Safi. L'innovation logistique a également marqué la stratégie d'optimisation des flux avec notamment la mise en service en 2014 du slurry pipeline reliant Khouribga à Jorf Lasfar. Ce système révolutionnaire permet d'acheminer la pulpe de phosphate sur 187 kilomètres, réduisant significativement l'empreinte carbone du transport terrestre tout en augmentant l'efficience opérationnelle.
L'abandon délibéré du statut d'armateur : la liquidation de Marphocean en 2009
C'est dans ce contexte de dépendance maritime structurelle qu'il faut analyser la décision stratégique majeure prise en 2009 par OCP : la dissolution anticipée et la liquidation amiable de sa filiale maritime Marphocean. Créée en 1973 spécifiquement pour assurer le transport des produits du groupe, notamment l'acide phosphorique, cette filiale détenait quatre navires chimiquiers d'une capacité totale d'environ 96.350 tonnes de port en lourd (TPL) et assurait approximativement 11% des exportations du groupe.
Les raisons invoquées lors de l'assemblée générale extraordinaire de juillet 2009 pour justifier cette liquidation étaient doubles. D'une part, les performances financières défaillantes de Marphocean, avec des pertes cumulées dépassant 105 millions de dirhams et une situation nette inférieure au quart du capital social. D'autre part, la volonté stratégique d'OCP de se recentrer sur son cœur de métier : l'extraction et la transformation des phosphates, délaissant ainsi les activités considérées comme périphériques.
Cette décision a marqué l'abandon total par OCP de son statut d'armateur direct, au profit d'un positionnement exclusif comme affréteur sur le marché international du transport maritime. Le groupe a depuis lors massivement recours au marché de l'affrètement, tant en spot (affrètements ponctuels) qu'en time charter (affrètements à temps), contractant avec les grands armateurs internationaux pour ses besoins logistiques maritimes.
Ce modèle présentait des avantages théoriques indéniables : flexibilité accrue pour adapter la capacité de transport aux fluctuations des volumes d'exportation, évitement d'investissements lourds en capital (CAPEX) et en exploitation (OPEX) pour maintenir une flotte propre, et concentration des ressources financières et managériales sur les activités considérées comme stratégiques.
C'est dans ce contexte de dépendance maritime structurelle qu'il faut analyser la décision stratégique majeure prise en 2009 par OCP : la dissolution anticipée et la liquidation amiable de sa filiale maritime Marphocean. Créée en 1973 spécifiquement pour assurer le transport des produits du groupe, notamment l'acide phosphorique, cette filiale détenait quatre navires chimiquiers d'une capacité totale d'environ 96.350 tonnes de port en lourd (TPL) et assurait approximativement 11% des exportations du groupe.
Les raisons invoquées lors de l'assemblée générale extraordinaire de juillet 2009 pour justifier cette liquidation étaient doubles. D'une part, les performances financières défaillantes de Marphocean, avec des pertes cumulées dépassant 105 millions de dirhams et une situation nette inférieure au quart du capital social. D'autre part, la volonté stratégique d'OCP de se recentrer sur son cœur de métier : l'extraction et la transformation des phosphates, délaissant ainsi les activités considérées comme périphériques.
Cette décision a marqué l'abandon total par OCP de son statut d'armateur direct, au profit d'un positionnement exclusif comme affréteur sur le marché international du transport maritime. Le groupe a depuis lors massivement recours au marché de l'affrètement, tant en spot (affrètements ponctuels) qu'en time charter (affrètements à temps), contractant avec les grands armateurs internationaux pour ses besoins logistiques maritimes.
Ce modèle présentait des avantages théoriques indéniables : flexibilité accrue pour adapter la capacité de transport aux fluctuations des volumes d'exportation, évitement d'investissements lourds en capital (CAPEX) et en exploitation (OPEX) pour maintenir une flotte propre, et concentration des ressources financières et managériales sur les activités considérées comme stratégiques.
La remise en question du paradigme d'externalisation totale
Néanmoins, la pertinence de ce choix stratégique mérite d'être réinterrogée à l'aune des transformations radicales qu'a connues le marché du transport maritime depuis 2009, particulièrement après les perturbations systémiques engendrées par la pandémie de Covid-19. La volatilité exacerbée des taux de fret est devenue un facteur majeur d'incertitude financière pour les grands affréteurs comme OCP.
La flambée historique des taux de fret observée en 2021-2022 a ainsi démontré la vulnérabilité potentielle d'un modèle reposant intégralement sur l'affrètement extérieur. Si OCP dispose certainement d'une capacité à répercuter partiellement ces augmentations sur ses prix de vente, cette exposition constante aux fluctuations du marché constitue néanmoins un facteur d'instabilité pour ses marges opérationnelles. Une flotte partiellement contrôlée offrirait potentiellement un mécanisme d'amortissement de ces variations erratiques.
Au-delà de la seule maîtrise des coûts, la question de la souveraineté logistique émerge comme un enjeu stratégique majeur dans un environnement international marqué par des tensions géopolitiques croissantes. Les perturbations récentes dans les chaînes d'approvisionnement mondiales ont mis en lumière l'importance cruciale d'assurer la disponibilité des moyens de transport, particulièrement pour servir des marchés prioritaires ou stratégiques comme l'Inde, le Brésil ou les pays africains. La dépendance totale vis-à-vis d'armateurs étrangers peut constituer une vulnérabilité dans des contextes de raréfaction de l'offre de transport.
La question de la capture de valeur ajoutée mérite également d'être posée. Les montants colossaux déboursés annuellement en frais de transport par OCP constituent autant de flux financiers sortants qui impactent négativement la balance des paiements nationale sur le poste "Transport". L'internalisation, même partielle, de cette fonction permettrait de retenir une fraction significative de cette valeur au sein de l'économie marocaine, générant des recettes fiscales additionnelles et des emplois maritimes hautement qualifiés.
Enfin, le positionnement d'OCP en matière de durabilité, avec notamment ses engagements en faveur de la décarbonation, pourrait trouver dans la maîtrise d'une partie de sa chaîne logistique maritime un levier d'action supplémentaire. Le contrôle direct d'une flotte lui permettrait d'accélérer la transition vers des navires propulsés par des carburants alternatifs comme l'ammoniac vert, en cohérence avec sa stratégie globale de durabilité.
Néanmoins, la pertinence de ce choix stratégique mérite d'être réinterrogée à l'aune des transformations radicales qu'a connues le marché du transport maritime depuis 2009, particulièrement après les perturbations systémiques engendrées par la pandémie de Covid-19. La volatilité exacerbée des taux de fret est devenue un facteur majeur d'incertitude financière pour les grands affréteurs comme OCP.
La flambée historique des taux de fret observée en 2021-2022 a ainsi démontré la vulnérabilité potentielle d'un modèle reposant intégralement sur l'affrètement extérieur. Si OCP dispose certainement d'une capacité à répercuter partiellement ces augmentations sur ses prix de vente, cette exposition constante aux fluctuations du marché constitue néanmoins un facteur d'instabilité pour ses marges opérationnelles. Une flotte partiellement contrôlée offrirait potentiellement un mécanisme d'amortissement de ces variations erratiques.
Au-delà de la seule maîtrise des coûts, la question de la souveraineté logistique émerge comme un enjeu stratégique majeur dans un environnement international marqué par des tensions géopolitiques croissantes. Les perturbations récentes dans les chaînes d'approvisionnement mondiales ont mis en lumière l'importance cruciale d'assurer la disponibilité des moyens de transport, particulièrement pour servir des marchés prioritaires ou stratégiques comme l'Inde, le Brésil ou les pays africains. La dépendance totale vis-à-vis d'armateurs étrangers peut constituer une vulnérabilité dans des contextes de raréfaction de l'offre de transport.
La question de la capture de valeur ajoutée mérite également d'être posée. Les montants colossaux déboursés annuellement en frais de transport par OCP constituent autant de flux financiers sortants qui impactent négativement la balance des paiements nationale sur le poste "Transport". L'internalisation, même partielle, de cette fonction permettrait de retenir une fraction significative de cette valeur au sein de l'économie marocaine, générant des recettes fiscales additionnelles et des emplois maritimes hautement qualifiés.
Enfin, le positionnement d'OCP en matière de durabilité, avec notamment ses engagements en faveur de la décarbonation, pourrait trouver dans la maîtrise d'une partie de sa chaîne logistique maritime un levier d'action supplémentaire. Le contrôle direct d'une flotte lui permettrait d'accélérer la transition vers des navires propulsés par des carburants alternatifs comme l'ammoniac vert, en cohérence avec sa stratégie globale de durabilité.
Les obstacles structurels à un retour à l'armement
Si la réactivation du levier maritime présente des avantages théoriques indéniables, plusieurs obstacles majeurs expliquent la réticence potentielle d'OCP à revenir sur sa décision de 2009. L'investissement initial pour acquérir ou construire des navires représente un engagement financier considérable, de l'ordre de plusieurs centaines de millions de dollars pour une flotte significative, détournant potentiellement des ressources qui pourraient être allouées au développement du cœur de métier.
Les risques opérationnels inhérents à l'exploitation d'une flotte constituent également un frein majeur. La gestion des équipages, les impératifs de sécurité et de conformité règlementaire, ainsi que la maintenance technique des navires requièrent des compétences spécifiques éloignées du savoir-faire industriel d'OCP dans l'extraction et la transformation des phosphates.
La cyclicité prononcée du marché maritime représente un risque financier supplémentaire. Si les périodes de taux élevés comme celle observée post-Covid justifient la propriété des navires, les phases de dépression du marché exposent l'armateur à des pertes potentielles significatives sur des actifs dont la valeur peut se déprécier rapidement.
L'échec passé de Marphocean, matérialisé par les pertes substantielles ayant conduit à sa liquidation, constitue probablement un frein psychologique et stratégique non négligeable au sein de l'organisation. La mémoire institutionnelle de cette expérience malheureuse peut légitimement conditionner l'appétence des décideurs pour une réintégration verticale incluant le transport maritime.
Enfin, l'alternative que constitue l'affrètement à long terme offre une partie des avantages de la propriété directe (stabilité, prévisibilité des coûts) sans les inconvénients opérationnels et financiers, ce qui peut représenter une solution intermédiaire attractive pour un groupe comme OCP.
Si la réactivation du levier maritime présente des avantages théoriques indéniables, plusieurs obstacles majeurs expliquent la réticence potentielle d'OCP à revenir sur sa décision de 2009. L'investissement initial pour acquérir ou construire des navires représente un engagement financier considérable, de l'ordre de plusieurs centaines de millions de dollars pour une flotte significative, détournant potentiellement des ressources qui pourraient être allouées au développement du cœur de métier.
Les risques opérationnels inhérents à l'exploitation d'une flotte constituent également un frein majeur. La gestion des équipages, les impératifs de sécurité et de conformité règlementaire, ainsi que la maintenance technique des navires requièrent des compétences spécifiques éloignées du savoir-faire industriel d'OCP dans l'extraction et la transformation des phosphates.
La cyclicité prononcée du marché maritime représente un risque financier supplémentaire. Si les périodes de taux élevés comme celle observée post-Covid justifient la propriété des navires, les phases de dépression du marché exposent l'armateur à des pertes potentielles significatives sur des actifs dont la valeur peut se déprécier rapidement.
L'échec passé de Marphocean, matérialisé par les pertes substantielles ayant conduit à sa liquidation, constitue probablement un frein psychologique et stratégique non négligeable au sein de l'organisation. La mémoire institutionnelle de cette expérience malheureuse peut légitimement conditionner l'appétence des décideurs pour une réintégration verticale incluant le transport maritime.
Enfin, l'alternative que constitue l'affrètement à long terme offre une partie des avantages de la propriété directe (stabilité, prévisibilité des coûts) sans les inconvénients opérationnels et financiers, ce qui peut représenter une solution intermédiaire attractive pour un groupe comme OCP.
Les options stratégiques pour une réactivation calibrée du levier maritime
Face à ce contexte complexe, plusieurs options stratégiques pourraient être envisagées par OCP pour réactiver partiellement son levier maritime sans nécessairement reproduire le modèle Marphocean dans son intégralité.
La création d'une nouvelle entité d'armement, un "Marphocean 2.0" avec un périmètre et un modèle d'affaires repensés, pourrait constituer une première option. Cette structure pourrait adopter une approche plus ciblée, se concentrant par exemple uniquement sur certains segments spécifiques comme le transport d'acide phosphorique, particulièrement sensible et stratégique.
Une stratégie d'acquisitions ciblées ou un programme progressif de construction neuve permettrait à OCP d'investir graduellement dans une flotte moderne, énergétiquement efficiente et compatible avec sa transition vers la durabilité. Cette approche incrémentale limiterait l'exposition financière initiale tout en permettant de développer progressivement les compétences nécessaires à la gestion d'une flotte.
L'intensification des affrètements à très long terme (10-20 ans) constituerait une option intermédiaire, garantissant une capacité de transport sécurisée sur des horizons temporels étendus, tout en offrant plus de stabilité et de prévisibilité que les affrètements spot ou à court terme actuellement privilégiés.
Le développement de joint-ventures stratégiques avec des armateurs établis représenterait une autre piste prometteuse, permettant de partager les risques, les coûts et les expertises. De tels partenariats pourraient s'accompagner de clauses de transfert de compétences permettant à OCP de développer progressivement son savoir-faire maritime.
L'utilisation d'un registre maritime marocain compétitif pourrait également constituer un facteur facilitant pour les options impliquant la propriété ou le contrôle direct de navires, sous réserve que le cadre réglementaire national offre des conditions attractives en termes de fiscalité et de flexibilité opérationnelle.
Face à ce contexte complexe, plusieurs options stratégiques pourraient être envisagées par OCP pour réactiver partiellement son levier maritime sans nécessairement reproduire le modèle Marphocean dans son intégralité.
La création d'une nouvelle entité d'armement, un "Marphocean 2.0" avec un périmètre et un modèle d'affaires repensés, pourrait constituer une première option. Cette structure pourrait adopter une approche plus ciblée, se concentrant par exemple uniquement sur certains segments spécifiques comme le transport d'acide phosphorique, particulièrement sensible et stratégique.
Une stratégie d'acquisitions ciblées ou un programme progressif de construction neuve permettrait à OCP d'investir graduellement dans une flotte moderne, énergétiquement efficiente et compatible avec sa transition vers la durabilité. Cette approche incrémentale limiterait l'exposition financière initiale tout en permettant de développer progressivement les compétences nécessaires à la gestion d'une flotte.
L'intensification des affrètements à très long terme (10-20 ans) constituerait une option intermédiaire, garantissant une capacité de transport sécurisée sur des horizons temporels étendus, tout en offrant plus de stabilité et de prévisibilité que les affrètements spot ou à court terme actuellement privilégiés.
Le développement de joint-ventures stratégiques avec des armateurs établis représenterait une autre piste prometteuse, permettant de partager les risques, les coûts et les expertises. De tels partenariats pourraient s'accompagner de clauses de transfert de compétences permettant à OCP de développer progressivement son savoir-faire maritime.
L'utilisation d'un registre maritime marocain compétitif pourrait également constituer un facteur facilitant pour les options impliquant la propriété ou le contrôle direct de navires, sous réserve que le cadre réglementaire national offre des conditions attractives en termes de fiscalité et de flexibilité opérationnelle.
Conclusion
Le choix stratégique effectué par OCP en 2009 de se retirer complètement du transport maritime pour se concentrer sur son cœur de métier s'inscrivait dans une logique industrielle cohérente à l'époque. Ce modèle a indéniablement accompagné la croissance spectaculaire du groupe au cours de la dernière décennie.
Cependant, l'environnement opérationnel a profondément évolué : volatilité accrue des marchés du fret, impératifs renforcés de souveraineté logistique, ambitions amplifiées en matière de durabilité et taille considérablement augmentée du groupe modifient substantiellement l'équation stratégique.
La question n'est plus celle d'un "levier oublié", mais bien celle de la pertinence contemporaine d'une décision prise dans un contexte radicalement différent. Réévaluer une implication plus directe dans le transport maritime – que ce soit via la propriété directe, des joint-ventures stratégiques ou des affrètements à très long terme – pourrait constituer aujourd'hui une nécessité stratégique pour OCP afin de sécuriser ses flux logistiques, d'optimiser sa structure de coûts et d'aligner sa chaîne logistique sur ses ambitions globales.
Les risques et les leçons du passé ne doivent pas être ignorés, mais ils doivent être mis en perspective avec les défis contemporains. Pour un leader mondial de l'envergure d'OCP, laisser la fonction vitale du transport maritime entièrement aux mains d'acteurs externes est-il encore le choix optimal ? La réponse à cette question pourrait bien déterminer la trajectoire future d'un groupe dont l'importance stratégique dépasse largement les frontières nationales pour s'inscrire au cœur des enjeux de sécurité alimentaire mondiale.
Le choix stratégique effectué par OCP en 2009 de se retirer complètement du transport maritime pour se concentrer sur son cœur de métier s'inscrivait dans une logique industrielle cohérente à l'époque. Ce modèle a indéniablement accompagné la croissance spectaculaire du groupe au cours de la dernière décennie.
Cependant, l'environnement opérationnel a profondément évolué : volatilité accrue des marchés du fret, impératifs renforcés de souveraineté logistique, ambitions amplifiées en matière de durabilité et taille considérablement augmentée du groupe modifient substantiellement l'équation stratégique.
La question n'est plus celle d'un "levier oublié", mais bien celle de la pertinence contemporaine d'une décision prise dans un contexte radicalement différent. Réévaluer une implication plus directe dans le transport maritime – que ce soit via la propriété directe, des joint-ventures stratégiques ou des affrètements à très long terme – pourrait constituer aujourd'hui une nécessité stratégique pour OCP afin de sécuriser ses flux logistiques, d'optimiser sa structure de coûts et d'aligner sa chaîne logistique sur ses ambitions globales.
Les risques et les leçons du passé ne doivent pas être ignorés, mais ils doivent être mis en perspective avec les défis contemporains. Pour un leader mondial de l'envergure d'OCP, laisser la fonction vitale du transport maritime entièrement aux mains d'acteurs externes est-il encore le choix optimal ? La réponse à cette question pourrait bien déterminer la trajectoire future d'un groupe dont l'importance stratégique dépasse largement les frontières nationales pour s'inscrire au cœur des enjeux de sécurité alimentaire mondiale.
