Par Dr Az-Eddine Bennani, HDR France
Un article de Pierre Doncieux, publié dans Le Figaro le 7 juillet 2026, ouvre ce débat sous un titre révélateur : « Les écoles d’ingénieurs s’en sortent mieux : face à l’IA, la peur des écoles de commerce forcées à se réinventer ». Il présente notamment la création, annoncée par l’ESCP pour 2027, d’une School of Technology parrainée par Yann Le Cun, destinée à former des managers capables de dialoguer avec des ingénieurs, des scientifiques et des médecins.
Le 15 juillet 2026, Benjamin Stévenin et Sébastien Vivier-Lirimont publient ensuite dans L’Essentiel du Sup une tribune intitulée « La Business School Kebab : quand la pyramide des écoles de commerce se retourne ». Leur métaphore décrit une évolution préoccupante : diminution ou stagnation des effectifs dans les premiers cycles, concentration croissante des étudiants dans les programmes de master et fragilisation du modèle économique, académique et pédagogique de nombreuses écoles de management.
Ces deux publications parlent en réalité de la même transformation. D’un côté, la pyramide des formations se retourne. De l’autre, l’intelligence artificielle oblige les écoles à revoir les compétences qu’elles transmettent. La crise actuelle n’est donc pas seulement démographique, financière ou pédagogique. Elle est stratégique. Elle révèle le retard avec lequel une partie de l’enseignement supérieur en management reconnaît que la technologie n’est plus extérieure au management.
Je partage une partie du constat formulé par Sébastien Vivier-Lirimont. Mais ce qui se passe aujourd’hui n’était ni imprévisible ni totalement nouveau. Dès la fin des années 1990, j’ai écrit sur le changement de paradigme et sur l’émergence progressive d’un paradigme numérique transformant les organisations, les marchés, les métiers, les savoirs et les modes de décision. Il ne s’agissait déjà plus d’une simple informatisation. Une rupture profonde était en cours.
À l’époque, beaucoup considéraient encore les technologies de l’information comme des outils de soutien placés à la périphérie du management. Je soutenais au contraire qu’elles allaient en déplacer le centre de gravité. Le numérique devait reconfigurer la stratégie, les structures organisationnelles, les processus, les relations avec les clients, les chaînes de valeur et les formes mêmes de création de richesse. La bulle Internet a ensuite rendu cette transformation plus visible, mais elle ne l’a pas créée.
Cette conviction reposait à la fois sur la recherche et sur l’expérience. J’ai travaillé près de quinze ans chez Hewlett-Packard, en France et à l’international, dans des environnements européens, africains, moyen-orientaux et nord-américains. J’ai ensuite créé mon cabinet de conseil en 1994 puis rejoint l’université en 1996. Pendant près de quarante ans, j’ai enseigné dans l’enseignement supérieur, en école de management et à l’université, dirigé des programmes, mené des recherches et accompagné des étudiants.
Cette double trajectoire, professionnelle et académique, m’a appris que la technologie n’existe jamais seule. Elle s’inscrit dans des organisations, des budgets, des cultures, des rapports humains et des choix stratégiques. Elle ouvre des possibilités, mais déplace aussi les responsabilités. C’est précisément cette articulation que l’enseignement du management doit rendre intelligible.
À la fin des années 1990, avec la direction générale de l’école dans laquelle j’exerçais, nous avions proposé, conçu et créé un programme hybride associant technologies de l’information et management. Notre conviction était simple : les futurs dirigeants ne pourraient plus comprendre les organisations sans comprendre les systèmes d’information, les architectures numériques, les données et les transformations technologiques qui les traversaient.
Nous voulions former des profils capables de relier technologies, systèmes d’information, économie, stratégie et management. Il ne s’agissait pas d’ajouter quelques enseignements techniques à une formation traditionnelle en gestion, ni de transformer les étudiants en ingénieurs. Le profil hybride devait savoir entrer suffisamment dans plusieurs domaines pour identifier les interdépendances, traduire les contraintes, poser les bonnes questions et organiser la coopération.
Cette orientation fut accueillie avec scepticisme, parfois avec des sourires. Sébastien Vivier-Lirimont, économiste, ancien élève de l’ESCP et de l’ENS Cachan, docteur en sciences économiques et ancien professeur de finance, ne croyait pas vraiment à ce modèle. Il dirigera ensuite l’Institut supérieur de gestion, puis les programmes académiques de l’EDHEC, avant de cofonder HEADway Advisory, cabinet spécialisé dans l’enseignement supérieur.
Ce rappel ne vise pas à personnaliser le débat ni à distribuer rétrospectivement les bons et les mauvais points. Il montre combien une organisation peine à reconnaître une rupture lorsque celle-ci remet en cause son identité, ses disciplines dominantes et ses équilibres internes. Le spécialiste des systèmes d’information paraissait alors trop technique pour le management et trop gestionnaire pour l’informatique. L’hybridation, aujourd’hui célébrée, pouvait être interprétée comme une absence de spécialisation.
Près de trente ans plus tard, l’intelligence artificielle confirme et amplifie cette convergence. On peut apprendre à utiliser un outil, rédiger un prompt ou automatiser une présentation sans comprendre ce qu’est un modèle, comment les données sont produites, quelles autorisations encadrent un système, qui répond d’une erreur ou comment une décision algorithmique transforme un métier. Former à l’usage ne suffit pas. Il faut former à la compréhension, au jugement et à la gouvernance.
C’est pourquoi se réinventer ne signifie pas rebaptiser des programmes existants avec les mots « IA », « data », « cybersécurité » ou « tech ». Une école ne devient pas technologique parce qu’elle installe quelques outils, multiplie les masters spécialisés ou signe un partenariat prestigieux. Une juxtaposition de spécialités ne constitue pas une stratégie pédagogique.
Le risque est de produire une forme de fast-food académique : des programmes rapidement assemblés, fortement marketés, mais insuffisamment construits sur le plan intellectuel. La métaphore de la Business School Kebab prend ici un second sens. Elle ne décrit plus seulement une pyramide qui se retourne. Elle interroge aussi la tentation d’empiler des offres pour répondre à l’urgence sans transformer l’architecture profonde des formations.
La création d’une School of Technology à l’ESCP constitue donc un signal important, à condition qu’elle ne devienne pas une école dans l’école. Le dialogue annoncé entre managers, ingénieurs, scientifiques et médecins ne doit pas être limité à quelques projets communs. Il doit irriguer la stratégie, la finance, le marketing, les ressources humaines, le droit, la production et la responsabilité sociale. L’IA ne forme pas une discipline périphérique. Elle traverse déjà toutes les fonctions.
Les formations devraient être construites autour de situations concrètes : choisir ou refuser un système d’IA, qualifier ses données, mesurer ses effets sur un métier, établir les responsabilités, arbitrer entre performance et souveraineté, puis expliquer la décision à des salariés, à des clients et à des autorités. Les mathématiques et l’informatique y ont leur place, comme l’économie, le droit, l’éthique et la connaissance des organisations. L’enjeu consiste à relier ces savoirs, non à les juxtaposer.
La question n’est donc pas seulement de savoir pourquoi la pyramide des écoles de management se retourne, ni si elles doivent enseigner l’IA. Elle est de comprendre pourquoi beaucoup d’entre elles n’ont pas transformé leur modèle lorsqu’elles en avaient encore le temps. Une stratégie de différenciation ne consiste pas à suivre une tendance lorsqu’elle est devenue évidente pour tous. Elle consiste à identifier assez tôt les transformations de l’environnement extérieur, à en mesurer les conséquences internes et à construire une orientation cohérente avant que la concurrence ne généralise les mêmes réponses.
La gouvernance est ici décisive. Après près de quarante ans dans l’enseignement supérieur, je reste frappé par la faible place parfois accordée aux personnes ayant réellement vécu les transformations de l’entreprise. On parle volontiers d’employabilité, d’innovation et de disruption. On écoute moins celles et ceux qui ont dû déployer des systèmes, convaincre des directions, gérer des contraintes internationales ou assumer les conséquences d’une décision technique.
Il ne s’agit pas d’opposer universitaires et praticiens, ni de considérer que l’expérience professionnelle remplacerait la recherche et l’exigence académique. Il faut précisément les réunir. Les écoles auraient gagné à faire davantage confiance aux profils capables de relier théorie et pratique, technologie et stratégie, recherche et action. Ces profils existaient déjà. Ils auraient pu aider les établissements à anticiper plutôt qu’à subir.
Cet avertissement concerne directement le Maroc. Les directions et les équipes de management des écoles et des universités marocaines ne doivent pas reproduire l’erreur commise en France en maintenant la technologie à la périphérie du management, puis en réagissant dans l’urgence lorsque la rupture devient incontournable. Il serait dangereux de multiplier des formations portant les mots « IA », « data » ou « numérique » sans transformer les programmes, les compétences enseignantes, les liens avec l’entreprise et les modes de gouvernance.
Le Maroc dispose encore d’une possibilité : apprendre de cette expérience avant que les mêmes inerties ne s’installent. Cela suppose de faire confiance aux profils hybrides, de rapprocher réellement universités, écoles et entreprises, et de relier informatique, systèmes d’information, économie, droit, sciences humaines, stratégie et management. L’objectif ne doit pas être de copier avec retard les intitulés créés ailleurs, mais de construire des formations adaptées aux réalités économiques, sociales, culturelles et territoriales du pays.
L’intelligence artificielle ne signe pas nécessairement la fin des business schools. Elle accélérera toutefois la marginalisation de celles qui continuent à enseigner le management comme si la technologie n’était qu’un outil supplémentaire. Les écoles qui réussiront ne seront pas celles qui lanceront le plus grand nombre de masters, mais celles qui construiront une cohérence entre technologie, management, économie, connaissance des organisations, responsabilité et capacité de jugement.
La crise actuelle n’est pas une surprise. Trente ans ont été nécessaires pour que le profil hybride cesse d’apparaître comme une anomalie et devienne une promesse institutionnelle. Mieux vaut tard que jamais. Mais se réinventer commence par une lucidité : une école ne peut enseigner la transformation si sa propre gouvernance ne sait pas reconnaître les ruptures, valoriser l’expérience de l’entreprise et faire confiance à celles et ceux qui les avaient comprises avant qu’elles ne deviennent une évidence.
Le 15 juillet 2026, Benjamin Stévenin et Sébastien Vivier-Lirimont publient ensuite dans L’Essentiel du Sup une tribune intitulée « La Business School Kebab : quand la pyramide des écoles de commerce se retourne ». Leur métaphore décrit une évolution préoccupante : diminution ou stagnation des effectifs dans les premiers cycles, concentration croissante des étudiants dans les programmes de master et fragilisation du modèle économique, académique et pédagogique de nombreuses écoles de management.
Ces deux publications parlent en réalité de la même transformation. D’un côté, la pyramide des formations se retourne. De l’autre, l’intelligence artificielle oblige les écoles à revoir les compétences qu’elles transmettent. La crise actuelle n’est donc pas seulement démographique, financière ou pédagogique. Elle est stratégique. Elle révèle le retard avec lequel une partie de l’enseignement supérieur en management reconnaît que la technologie n’est plus extérieure au management.
Je partage une partie du constat formulé par Sébastien Vivier-Lirimont. Mais ce qui se passe aujourd’hui n’était ni imprévisible ni totalement nouveau. Dès la fin des années 1990, j’ai écrit sur le changement de paradigme et sur l’émergence progressive d’un paradigme numérique transformant les organisations, les marchés, les métiers, les savoirs et les modes de décision. Il ne s’agissait déjà plus d’une simple informatisation. Une rupture profonde était en cours.
À l’époque, beaucoup considéraient encore les technologies de l’information comme des outils de soutien placés à la périphérie du management. Je soutenais au contraire qu’elles allaient en déplacer le centre de gravité. Le numérique devait reconfigurer la stratégie, les structures organisationnelles, les processus, les relations avec les clients, les chaînes de valeur et les formes mêmes de création de richesse. La bulle Internet a ensuite rendu cette transformation plus visible, mais elle ne l’a pas créée.
Cette conviction reposait à la fois sur la recherche et sur l’expérience. J’ai travaillé près de quinze ans chez Hewlett-Packard, en France et à l’international, dans des environnements européens, africains, moyen-orientaux et nord-américains. J’ai ensuite créé mon cabinet de conseil en 1994 puis rejoint l’université en 1996. Pendant près de quarante ans, j’ai enseigné dans l’enseignement supérieur, en école de management et à l’université, dirigé des programmes, mené des recherches et accompagné des étudiants.
Cette double trajectoire, professionnelle et académique, m’a appris que la technologie n’existe jamais seule. Elle s’inscrit dans des organisations, des budgets, des cultures, des rapports humains et des choix stratégiques. Elle ouvre des possibilités, mais déplace aussi les responsabilités. C’est précisément cette articulation que l’enseignement du management doit rendre intelligible.
À la fin des années 1990, avec la direction générale de l’école dans laquelle j’exerçais, nous avions proposé, conçu et créé un programme hybride associant technologies de l’information et management. Notre conviction était simple : les futurs dirigeants ne pourraient plus comprendre les organisations sans comprendre les systèmes d’information, les architectures numériques, les données et les transformations technologiques qui les traversaient.
Nous voulions former des profils capables de relier technologies, systèmes d’information, économie, stratégie et management. Il ne s’agissait pas d’ajouter quelques enseignements techniques à une formation traditionnelle en gestion, ni de transformer les étudiants en ingénieurs. Le profil hybride devait savoir entrer suffisamment dans plusieurs domaines pour identifier les interdépendances, traduire les contraintes, poser les bonnes questions et organiser la coopération.
Cette orientation fut accueillie avec scepticisme, parfois avec des sourires. Sébastien Vivier-Lirimont, économiste, ancien élève de l’ESCP et de l’ENS Cachan, docteur en sciences économiques et ancien professeur de finance, ne croyait pas vraiment à ce modèle. Il dirigera ensuite l’Institut supérieur de gestion, puis les programmes académiques de l’EDHEC, avant de cofonder HEADway Advisory, cabinet spécialisé dans l’enseignement supérieur.
Ce rappel ne vise pas à personnaliser le débat ni à distribuer rétrospectivement les bons et les mauvais points. Il montre combien une organisation peine à reconnaître une rupture lorsque celle-ci remet en cause son identité, ses disciplines dominantes et ses équilibres internes. Le spécialiste des systèmes d’information paraissait alors trop technique pour le management et trop gestionnaire pour l’informatique. L’hybridation, aujourd’hui célébrée, pouvait être interprétée comme une absence de spécialisation.
Près de trente ans plus tard, l’intelligence artificielle confirme et amplifie cette convergence. On peut apprendre à utiliser un outil, rédiger un prompt ou automatiser une présentation sans comprendre ce qu’est un modèle, comment les données sont produites, quelles autorisations encadrent un système, qui répond d’une erreur ou comment une décision algorithmique transforme un métier. Former à l’usage ne suffit pas. Il faut former à la compréhension, au jugement et à la gouvernance.
C’est pourquoi se réinventer ne signifie pas rebaptiser des programmes existants avec les mots « IA », « data », « cybersécurité » ou « tech ». Une école ne devient pas technologique parce qu’elle installe quelques outils, multiplie les masters spécialisés ou signe un partenariat prestigieux. Une juxtaposition de spécialités ne constitue pas une stratégie pédagogique.
Le risque est de produire une forme de fast-food académique : des programmes rapidement assemblés, fortement marketés, mais insuffisamment construits sur le plan intellectuel. La métaphore de la Business School Kebab prend ici un second sens. Elle ne décrit plus seulement une pyramide qui se retourne. Elle interroge aussi la tentation d’empiler des offres pour répondre à l’urgence sans transformer l’architecture profonde des formations.
La création d’une School of Technology à l’ESCP constitue donc un signal important, à condition qu’elle ne devienne pas une école dans l’école. Le dialogue annoncé entre managers, ingénieurs, scientifiques et médecins ne doit pas être limité à quelques projets communs. Il doit irriguer la stratégie, la finance, le marketing, les ressources humaines, le droit, la production et la responsabilité sociale. L’IA ne forme pas une discipline périphérique. Elle traverse déjà toutes les fonctions.
Les formations devraient être construites autour de situations concrètes : choisir ou refuser un système d’IA, qualifier ses données, mesurer ses effets sur un métier, établir les responsabilités, arbitrer entre performance et souveraineté, puis expliquer la décision à des salariés, à des clients et à des autorités. Les mathématiques et l’informatique y ont leur place, comme l’économie, le droit, l’éthique et la connaissance des organisations. L’enjeu consiste à relier ces savoirs, non à les juxtaposer.
La question n’est donc pas seulement de savoir pourquoi la pyramide des écoles de management se retourne, ni si elles doivent enseigner l’IA. Elle est de comprendre pourquoi beaucoup d’entre elles n’ont pas transformé leur modèle lorsqu’elles en avaient encore le temps. Une stratégie de différenciation ne consiste pas à suivre une tendance lorsqu’elle est devenue évidente pour tous. Elle consiste à identifier assez tôt les transformations de l’environnement extérieur, à en mesurer les conséquences internes et à construire une orientation cohérente avant que la concurrence ne généralise les mêmes réponses.
La gouvernance est ici décisive. Après près de quarante ans dans l’enseignement supérieur, je reste frappé par la faible place parfois accordée aux personnes ayant réellement vécu les transformations de l’entreprise. On parle volontiers d’employabilité, d’innovation et de disruption. On écoute moins celles et ceux qui ont dû déployer des systèmes, convaincre des directions, gérer des contraintes internationales ou assumer les conséquences d’une décision technique.
Il ne s’agit pas d’opposer universitaires et praticiens, ni de considérer que l’expérience professionnelle remplacerait la recherche et l’exigence académique. Il faut précisément les réunir. Les écoles auraient gagné à faire davantage confiance aux profils capables de relier théorie et pratique, technologie et stratégie, recherche et action. Ces profils existaient déjà. Ils auraient pu aider les établissements à anticiper plutôt qu’à subir.
Cet avertissement concerne directement le Maroc. Les directions et les équipes de management des écoles et des universités marocaines ne doivent pas reproduire l’erreur commise en France en maintenant la technologie à la périphérie du management, puis en réagissant dans l’urgence lorsque la rupture devient incontournable. Il serait dangereux de multiplier des formations portant les mots « IA », « data » ou « numérique » sans transformer les programmes, les compétences enseignantes, les liens avec l’entreprise et les modes de gouvernance.
Le Maroc dispose encore d’une possibilité : apprendre de cette expérience avant que les mêmes inerties ne s’installent. Cela suppose de faire confiance aux profils hybrides, de rapprocher réellement universités, écoles et entreprises, et de relier informatique, systèmes d’information, économie, droit, sciences humaines, stratégie et management. L’objectif ne doit pas être de copier avec retard les intitulés créés ailleurs, mais de construire des formations adaptées aux réalités économiques, sociales, culturelles et territoriales du pays.
L’intelligence artificielle ne signe pas nécessairement la fin des business schools. Elle accélérera toutefois la marginalisation de celles qui continuent à enseigner le management comme si la technologie n’était qu’un outil supplémentaire. Les écoles qui réussiront ne seront pas celles qui lanceront le plus grand nombre de masters, mais celles qui construiront une cohérence entre technologie, management, économie, connaissance des organisations, responsabilité et capacité de jugement.
La crise actuelle n’est pas une surprise. Trente ans ont été nécessaires pour que le profil hybride cesse d’apparaître comme une anomalie et devienne une promesse institutionnelle. Mieux vaut tard que jamais. Mais se réinventer commence par une lucidité : une école ne peut enseigner la transformation si sa propre gouvernance ne sait pas reconnaître les ruptures, valoriser l’expérience de l’entreprise et faire confiance à celles et ceux qui les avaient comprises avant qu’elles ne deviennent une évidence.