Pour la première fois, l’État marocain adopte une approche systématique d’évaluation des Établissements et Entreprises Publics (EEP). Objectif : mesurer, piloter, responsabiliser… et sanctionner si nécessaire.
Dans toute réforme sérieuse de la gouvernance publique, il y a un principe intangible : on ne peut améliorer que ce que l’on mesure. Pendant longtemps, les entreprises publiques marocaines ont échappé à cette logique élémentaire. Les bilans étaient confus, les objectifs flous, les résultats peu comparables, et les responsabilités diluées.
Avec l’entrée en action de l’Agence Nationale de Gestion Stratégique des Participations de l'Etat (ANGSPE) et la mise en œuvre de la Politique Actionnariale de l’État, cette ère d’imprécision prend fin. Une nouvelle culture de la performance est en train d’émerger, fondée sur des indicateurs clairs, des contrats de performance, et des outils de suivi rigoureux.
C’est une révolution discrète, mais qui changera en profondeur la manière dont l’État pilote ses entreprises.
Dans toute réforme sérieuse de la gouvernance publique, il y a un principe intangible : on ne peut améliorer que ce que l’on mesure. Pendant longtemps, les entreprises publiques marocaines ont échappé à cette logique élémentaire. Les bilans étaient confus, les objectifs flous, les résultats peu comparables, et les responsabilités diluées.
Avec l’entrée en action de l’Agence Nationale de Gestion Stratégique des Participations de l'Etat (ANGSPE) et la mise en œuvre de la Politique Actionnariale de l’État, cette ère d’imprécision prend fin. Une nouvelle culture de la performance est en train d’émerger, fondée sur des indicateurs clairs, des contrats de performance, et des outils de suivi rigoureux.
C’est une révolution discrète, mais qui changera en profondeur la manière dont l’État pilote ses entreprises.
Le temps des indicateurs clés
Première avancée notable, l’État instaure un référentiel unifié d’indicateurs de performance pour les EEP, intégrant les volets financiers, opérationnels, sociaux, environnementaux et stratégiques.
Désormais harmonisés, ces indicateurs permettront une évaluation comparable et un suivi pérenne. Ils incluent notamment le retour sur fonds propres (ROE) pour mesurer la rentabilité, le taux de réalisation des investissements programmés, le respect des délais et des budgets des projets, l’évolution de la satisfaction des usagers, l’empreinte carbone et les efforts en matière de transition énergétique, ainsi que la parité femmes-hommes au sein des équipes dirigeantes.
Chaque entreprise sera évaluée non seulement sur ses résultats bruts, mais sur sa capacité à remplir une mission de service public dans un cadre de performance globale.
Désormais harmonisés, ces indicateurs permettront une évaluation comparable et un suivi pérenne. Ils incluent notamment le retour sur fonds propres (ROE) pour mesurer la rentabilité, le taux de réalisation des investissements programmés, le respect des délais et des budgets des projets, l’évolution de la satisfaction des usagers, l’empreinte carbone et les efforts en matière de transition énergétique, ainsi que la parité femmes-hommes au sein des équipes dirigeantes.
Chaque entreprise sera évaluée non seulement sur ses résultats bruts, mais sur sa capacité à remplir une mission de service public dans un cadre de performance globale.
Des contrats de performance, pas des promesses vagues
Deuxième nouveauté : la généralisation des contrats de performance entre l’État et chaque EEP. Ces contrats fixeront des objectifs quantifiés, datés, et alignés avec les orientations stratégiques sectorielles. Ils seront signés pour trois à cinq ans, avec des clauses de révision, d’ajustement et, le cas échéant, de sanction.
Ce mécanisme engageant permettra de mettre fin au pilotage à vue, où les subventions publiques étaient versées sans contrepartie, et où les bilans ne reflétaient pas la réalité des performances.
Il marque également un tournant managérial : les dirigeants d’EEP seront désormais jugés sur l’atteinte de ces objectifs, avec une part variable de leur rémunération liée à leur réalisation.
Ce mécanisme engageant permettra de mettre fin au pilotage à vue, où les subventions publiques étaient versées sans contrepartie, et où les bilans ne reflétaient pas la réalité des performances.
Il marque également un tournant managérial : les dirigeants d’EEP seront désormais jugés sur l’atteinte de ces objectifs, avec une part variable de leur rémunération liée à leur réalisation.
Un pilotage resserré et digitalisé
L’ANGSPE prévoit de mettre en place un tableau de bord digitalisé, accessible aux ministères de tutelle, au Parlement, et à terme, au public. Cet outil permettra un suivi en temps réel des indicateurs-clés, des alertes sur les dérives éventuelles, et des remontées d’informations fiables pour la décision publique.
C’est un changement majeur : l’État devient un pilote informé, capable d’ajuster sa stratégie en fonction des données concrètes, et non plus sur la base de rapports tardifs ou biaisés.
Cette transparence accrue facilitera aussi le contrôle citoyen, via la publication périodique de rapports de performance synthétiques.
C’est un changement majeur : l’État devient un pilote informé, capable d’ajuster sa stratégie en fonction des données concrètes, et non plus sur la base de rapports tardifs ou biaisés.
Cette transparence accrue facilitera aussi le contrôle citoyen, via la publication périodique de rapports de performance synthétiques.
Responsabiliser pour mieux valoriser
L’un des objectifs implicites de cette réforme est de valoriser les EEP qui réussissent. Trop souvent, le secteur public a mis dans le même sac les entreprises performantes et celles en déroute, les traitant de manière uniforme.
Désormais, les meilleures seront reconnues, citées en exemple, et auront plus de marges de manœuvre, y compris pour lever des fonds, développer de nouveaux projets ou renforcer leur autonomie.
À l’inverse, les EEP qui ne remplissent pas leurs engagements, ou qui affichent une gouvernance défaillante, seront ciblées pour des réformes, des restructurations, voire des dissolutions.
Désormais, les meilleures seront reconnues, citées en exemple, et auront plus de marges de manœuvre, y compris pour lever des fonds, développer de nouveaux projets ou renforcer leur autonomie.
À l’inverse, les EEP qui ne remplissent pas leurs engagements, ou qui affichent une gouvernance défaillante, seront ciblées pour des réformes, des restructurations, voire des dissolutions.
Une nouvelle culture du résultat public
Cette dynamique d’évaluation n’est pas punitive, elle est émancipatrice. Elle permet de redonner confiance aux citoyens, aux investisseurs et aux partenaires internationaux dans l’action publique.
Elle responsabilise aussi les équipes internes des EEP, qui disposent désormais de repères clairs pour orienter leur action, leur formation, leur organisation.
Enfin, elle ouvre la voie à une gestion plus moderne de l’État actionnaire, plus stratégique, plus exigeante, mais aussi plus équitable.
Elle responsabilise aussi les équipes internes des EEP, qui disposent désormais de repères clairs pour orienter leur action, leur formation, leur organisation.
Enfin, elle ouvre la voie à une gestion plus moderne de l’État actionnaire, plus stratégique, plus exigeante, mais aussi plus équitable.