Livre de Adnane Benchakroun à feuilleter sans modération ou à télécharger ci-dessous
PRÉAMBULE : Pourquoi moi, Adnane Benchakroun, et pourquoi ce livre à deux voix
À un certain âge — appelons-le poliment celui de la retraite, même si l’esprit, lui, refuse ce mot — une question revient avec insistance : à quoi sert encore la parole ? Non pas la parole publique, institutionnelle, décorative, mais la parole nue, celle qui n’a plus rien à prouver ni à conquérir.
Si j’ai écrit ce livre, ce n’est ni par nostalgie, ni par amertume, encore moins par volonté de régler des comptes. J’ai passé suffisamment de temps dans les organisations, les réunions feutrées, les cercles de décision et les silences bien organisés pour savoir que la colère est un mauvais carburant intellectuel. Ce qui m’a poussé à écrire est plus simple, et plus inconfortable : le sentiment persistant que l’on confond trop souvent expérience et lucidité, autorité et compréhension, responsabilité et compétence stratégique.
Arrivé à ce stade de mon parcours, je ne suis plus tenu par les réflexes de carrière. Je ne cherche ni promotion, ni validation, ni indulgence. Cette liberté tardive est peut-être la seule chose précieuse que la retraite offre réellement : le droit de nommer ce que l’on voit, sans calcul immédiat. C’est depuis cet endroit-là que ce livre a été écrit.
Mais je n’ai pas voulu l’écrire seul.
Très tôt, une inquiétude s’est imposée : comment critiquer sans devenir caricatural ? Comment dénoncer sans sombrer dans la posture du donneur de leçons ? Comment éviter ce piège bien connu des seniors lucides, qui finissent par expliquer le monde d’en haut, avec une certitude inversement proportionnelle à leur exposition au réel ?
C’est là qu’est apparu ce second personnage — ou plutôt cette seconde voix : l’avocat du diable. Non pas comme une figure cynique ou nihiliste, mais comme une discipline intellectuelle. Une présence volontairement dérangeante, chargée de poser les questions que l’auteur préférerait parfois éviter. Une voix qui rappelle, chapitre après chapitre, que la réalité est toujours plus complexe que la thèse qui la décrit.
Ce livre est donc écrit à deux mains : la mienne, nourrie par des années d’observation, de responsabilités, de réussites et d’erreurs ; et celle de l’avocat du diable, qui refuse les explications trop propres, les causalités trop rapides, les coupables trop évidents.
L’incompétence stratégique, telle que je la décris ici, n’est pas un verdict moral. C’est une hypothèse de travail. Une grille de lecture parmi d’autres, assumée comme telle, et immédiatement mise à l’épreuve par la contradiction. Car je crois profondément que toute critique qui ne se confronte pas à ses propres limites devient dogmatique — et finit par produire ce qu’elle prétend combattre.
Pourquoi maintenant ? Parce qu’il y a des choses que l’on ne peut écrire qu’une fois libéré de l’obligation d’être utile à court terme. Parce que le pays, les organisations, les cadres plus jeunes méritent mieux que des slogans managériaux recyclés ou des indignations de façade. Parce que la stratégie, aujourd’hui, est trop sérieuse pour être laissée aux certitudes rapides.
Ce « petit livre » — je tiens à ce qualificatif — n’a pas la prétention de transformer le réel. Il cherche autre chose : introduire du doute là où règne la certitude, de la lenteur là où domine la précipitation, et de la nuance là où la critique devient paresseuse.
Si je l’ai écrit, c’est aussi parce qu’à la retraite, on découvre une responsabilité nouvelle : celle de ne plus se taire par confort. Et si je l’ai écrit à deux voix, c’est parce que je me méfie désormais des livres qui parlent d’autorité sans accepter la contradiction.
Le reste appartient au lecteur.
Si j’ai écrit ce livre, ce n’est ni par nostalgie, ni par amertume, encore moins par volonté de régler des comptes. J’ai passé suffisamment de temps dans les organisations, les réunions feutrées, les cercles de décision et les silences bien organisés pour savoir que la colère est un mauvais carburant intellectuel. Ce qui m’a poussé à écrire est plus simple, et plus inconfortable : le sentiment persistant que l’on confond trop souvent expérience et lucidité, autorité et compréhension, responsabilité et compétence stratégique.
Arrivé à ce stade de mon parcours, je ne suis plus tenu par les réflexes de carrière. Je ne cherche ni promotion, ni validation, ni indulgence. Cette liberté tardive est peut-être la seule chose précieuse que la retraite offre réellement : le droit de nommer ce que l’on voit, sans calcul immédiat. C’est depuis cet endroit-là que ce livre a été écrit.
Mais je n’ai pas voulu l’écrire seul.
Très tôt, une inquiétude s’est imposée : comment critiquer sans devenir caricatural ? Comment dénoncer sans sombrer dans la posture du donneur de leçons ? Comment éviter ce piège bien connu des seniors lucides, qui finissent par expliquer le monde d’en haut, avec une certitude inversement proportionnelle à leur exposition au réel ?
C’est là qu’est apparu ce second personnage — ou plutôt cette seconde voix : l’avocat du diable. Non pas comme une figure cynique ou nihiliste, mais comme une discipline intellectuelle. Une présence volontairement dérangeante, chargée de poser les questions que l’auteur préférerait parfois éviter. Une voix qui rappelle, chapitre après chapitre, que la réalité est toujours plus complexe que la thèse qui la décrit.
Ce livre est donc écrit à deux mains : la mienne, nourrie par des années d’observation, de responsabilités, de réussites et d’erreurs ; et celle de l’avocat du diable, qui refuse les explications trop propres, les causalités trop rapides, les coupables trop évidents.
L’incompétence stratégique, telle que je la décris ici, n’est pas un verdict moral. C’est une hypothèse de travail. Une grille de lecture parmi d’autres, assumée comme telle, et immédiatement mise à l’épreuve par la contradiction. Car je crois profondément que toute critique qui ne se confronte pas à ses propres limites devient dogmatique — et finit par produire ce qu’elle prétend combattre.
Pourquoi maintenant ? Parce qu’il y a des choses que l’on ne peut écrire qu’une fois libéré de l’obligation d’être utile à court terme. Parce que le pays, les organisations, les cadres plus jeunes méritent mieux que des slogans managériaux recyclés ou des indignations de façade. Parce que la stratégie, aujourd’hui, est trop sérieuse pour être laissée aux certitudes rapides.
Ce « petit livre » — je tiens à ce qualificatif — n’a pas la prétention de transformer le réel. Il cherche autre chose : introduire du doute là où règne la certitude, de la lenteur là où domine la précipitation, et de la nuance là où la critique devient paresseuse.
Si je l’ai écrit, c’est aussi parce qu’à la retraite, on découvre une responsabilité nouvelle : celle de ne plus se taire par confort. Et si je l’ai écrit à deux voix, c’est parce que je me méfie désormais des livres qui parlent d’autorité sans accepter la contradiction.
Le reste appartient au lecteur.
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Débat - Podcast : les chroniqueurs de la Web Radio débattent des idées contenues dans ce livre à travers ses questions :
1. Qu’appelle-t-on vraiment « incompétence stratégique » ?
2. Pourquoi parler d’incompétence stratégique aujourd’hui ?
3. Pourquoi certaines erreurs se répètent-elles sans jamais être nommées ?
4. Peut-on parler d’incompétence quand les contraintes dominent ?
5. Pourquoi le doute est-il perçu comme une faiblesse ?
6. Que gagne-t-on réellement à maintenir l’illusion de la maîtrise ?
7. Parler au-delà de son expertise est-il une dérive ou une obligation managériale ?
8. Ce que l'incompétence stratégique coûte vraiment est-il mesurable ?
9. Les remèdes (formation, feedback, humilité) sont-ils plus dangereux que le mal ?
10. Le véritable déficit est-il celui des moyens ou celui de la pensée stratégique ?
2. Pourquoi parler d’incompétence stratégique aujourd’hui ?
3. Pourquoi certaines erreurs se répètent-elles sans jamais être nommées ?
4. Peut-on parler d’incompétence quand les contraintes dominent ?
5. Pourquoi le doute est-il perçu comme une faiblesse ?
6. Que gagne-t-on réellement à maintenir l’illusion de la maîtrise ?
7. Parler au-delà de son expertise est-il une dérive ou une obligation managériale ?
8. Ce que l'incompétence stratégique coûte vraiment est-il mesurable ?
9. Les remèdes (formation, feedback, humilité) sont-ils plus dangereux que le mal ?
10. Le véritable déficit est-il celui des moyens ou celui de la pensée stratégique ?