Le réflexe du “gros levier” : quand l’État pense en macro plutôt qu’en micro
Un gouvernement aime les leviers puissants. Une grande entreprise, c’est un interlocuteur unique, une promesse de milliers d’emplois annoncés d’un coup, une usine que l’on peut inaugurer, une facture d’investissement facile à afficher. Les PME/PMI, elles, sont dispersées, hétérogènes, difficiles à “raconter” en conférence de presse. Soutenir 50 000 petites structures, ce n’est pas un ruban coupé, c’est du travail de plomberie : simplifier, digitaliser, former, arbitrer, contrôler sans étouffer.
Résultat : on construit une politique économique orientée “traction” par quelques locomotives, en espérant que le reste du tissu suive. Sauf que la diffusion ne se fait pas automatiquement. Sans mécanismes explicites (délais de paiement, accès aux marchés, financement, montée en compétences, normalisation, logistique), la grande entreprise ne “tire” pas : elle absorbe.
La peur institutionnelle du risque : la PME est perçue comme incertaine, la grande entreprise comme “bancable”
La culture administrative, partout, est structurée par la peur du scandale : un dirham mal utilisé, un programme détourné, un projet qui échoue et devient un dossier de presse. Or une startup, par définition, expérimente. Beaucoup échouent. Ce n’est pas un bug, c’est le fonctionnement normal de l’innovation. Mais pour une logique de contrôle public classique, l’échec ressemble à une faute.
À l’inverse, une grande entreprise offre des garanties, des bilans, des avocats, des process. Elle rassure les banques, les administrations, les bailleurs, les régulateurs. Donc l’écosystème public se cale sur ce qui minimise l’incertitude, pas sur ce qui maximise l’innovation.
Le paradoxe est cruel : on appelle à l’entrepreneuriat, mais on le traite comme s’il devait être aussi stable qu’un office public.
Le financement : l’architecture bancaire favorise la taille, et l’État suit l’architecture existante
Au Maroc, le financement de la petite entreprise reste souvent le goulot d’étranglement. Une banque sait prêter à une grande structure : garanties, cash-flow, historique, sûretés. Une PME, surtout jeune, présente un profil plus complexe : comptabilité parfois fragile, informel résiduel, garanties insuffisantes, dépendance à quelques clients, gouvernance familiale, saisonnalité.
Quand l’État veut “aider”, il passe souvent par les canaux existants (banques, appels à projets, dispositifs). Donc il hérite de leurs critères de sélection. Le résultat, c’est une aide qui va d’abord à ceux qui ont déjà les codes : dossiers bien montés, structuration financière, capacité à avancer les dépenses, relations institutionnelles.
La startup, elle, a besoin de capital patient (equity), pas seulement de dette. Mais le capital-risque demande une culture spécifique (acceptation du risque, fiscalité adaptée, exits, marchés de croissance). Si ce marché est petit, l’État a du mal à le “simuler” uniquement par des programmes.
La commande publique : un marché gigantesque… mais souvent difficile d’accès pour les petits
Dans beaucoup de pays, la commande publique est l’arme la plus directe pour muscler les PME : allotissement des marchés, délais de paiement stricts, quotas ou objectifs, critères favorables à l’innovation, simplification, plateformes transparentes.
Au Maroc, la commande publique a progressé sur plusieurs aspects, mais dans la pratique, la petite entreprise se heurte souvent à trois murs :
la complexité administrative et documentaire ; les exigences de références (avoir déjà fait pour pouvoir faire…) ; la trésorerie (avancer, attendre, supporter les retards). Une grande entreprise peut absorber ces frictions. Une PME peut en mourir. Tant que l’accès des PME au “marché État” restera coûteux en énergie et en cash, la culture pro-PME restera un slogan.
La fiscalité et l’informel : le piège du “trop petit pour être formel, trop grand pour être invisible”
Beaucoup de petites structures vivent dans une zone grise. Pas par plaisir, mais par survie : marges faibles, volatilité, charges, complexité. Le passage au formel peut ressembler à un saut dans le vide si les bénéfices perçus (accès au crédit, aux marchés, à la protection sociale, à la justice commerciale rapide) ne compensent pas les coûts.
L’État, lui, voit l’informel comme une perte de recettes et un problème d’équité. Donc il renforce le contrôle. Et la petite entreprise entend : “on va te surveiller”, pas “on va t’aider à grandir”. La relation devient méfiante, pas partenaire. Une culture PME naît quand l’administration est vécue comme un accélérateur, pas comme une menace.
Le capital humain et le conseil : la grande entreprise a des équipes, la PME est seule
Une grande entreprise a des juristes, des fiscalistes, des RH, des experts qualité, des acheteurs. Une PME, souvent, a un dirigeant qui fait tout : vente, production, compta, recrutement, négociation bancaire. Quand l’État propose un dispositif, il suppose implicitement qu’il y a une équipe pour le comprendre, candidater, exécuter, reporter.
Or la vraie politique PME, ce n’est pas juste “des fonds” : c’est du conseil de terrain, des outils simples, des guichets qui résolvent, des mentors, des incubateurs connectés aux marchés, des programmes de productivité (digital, qualité, export). Sans cette couche d’accompagnement, l’argent n’achète pas la croissance : il achète des formulaires.
Un biais politique : la “grande entreprise” parle plus fort et plus vite
Ce n’est pas forcément du favoritisme, c’est de la structure. Une grande entreprise est organisée, représentée, présente dans les fédérations, capable de produire des notes, de proposer des amendements, de rencontrer, d’argumenter. Les PME sont nombreuses, mais atomisées. Elles parlent moins d’une seule voix.
Donc, dans la fabrique de la politique publique, l’offre de propositions vient souvent des acteurs les plus structurés. Et l’État, pressé par le calendrier, prend ce qui est prêt.
La startup : victime d’un malentendu — on la célèbre comme symbole, mais on la traite comme une petite PME
La startup n’est pas juste une “petite entreprise moderne”. Elle vise la croissance rapide, souvent via la tech, l’export, l’innovation de modèle. Elle a besoin de tests, de marchés pilotes, de réglementation souple (sandbox), de propriété intellectuelle bien gérée, de financement en capital, et d’une culture d’achat public innovant.
Si on lui applique les mêmes grilles que la PME traditionnelle (dette, garanties, rentabilité immédiate, procédures longues), on la ralentit. D’où cette impression fréquente : on célèbre les startups dans les discours, mais on les essouffle dans les guichets.
Et pourtant : pourquoi cette culture est indispensable maintenant
Parce que la grande entreprise seule ne suffit pas à absorber le choc démographique, à créer de l’emploi diffus, à animer les territoires, à résister aux crises. Une économie résiliente ressemble à un réseau, pas à une pyramide. Les PME/PMI sont les capillaires : elles irriguent.
Le Maroc a de vrais atouts : infrastructures, stabilité, ambitions industrielles, position géographique. Mais pour que la croissance devienne “inclusive” au sens économique (qui multiplie les opportunités), il faut que le tissu PME monte en productivité, en formalisation, en export, en digitalisation. Et ça, c’est une bataille quotidienne, pas un méga-projet.
Ce que changerait une vraie “culture PME” côté État
Pas des slogans, des réflexes concrets :
Simplification radicale des démarches (moins de pièces, plus de données interconnectées, “une fois pour toutes”). Délais de paiement irréprochables dans la commande publique, avec pénalités automatiques. Allotissement et critères adaptés pour ouvrir les marchés aux petits. Financement mixte : garanties intelligentes + quasi-fonds propres + capital-risque, avec partage du risque. Accompagnement de terrain : productivité, qualité, export, digital, gestion. Incitations à la formalisation : donner de vrais avantages visibles à ceux qui entrent dans les règles. Évaluation des politiques non pas à l’argent engagé, mais au nombre d’entreprises qui grandissent réellement (survie à 3 ans, emplois durables, export, montée en gamme).
Une économie où l’État ne “voit” que les grandes entreprises ressemble à une forêt où l’on ne compte que les grands arbres. C’est impressionnant, mais ça ne dit rien de la santé du sol. Et sans sol vivant — les PME, les artisans modernisés, les startups bien financées — la forêt finit par se fragiliser, même si les troncs paraissent solides.
Résultat : on construit une politique économique orientée “traction” par quelques locomotives, en espérant que le reste du tissu suive. Sauf que la diffusion ne se fait pas automatiquement. Sans mécanismes explicites (délais de paiement, accès aux marchés, financement, montée en compétences, normalisation, logistique), la grande entreprise ne “tire” pas : elle absorbe.
La peur institutionnelle du risque : la PME est perçue comme incertaine, la grande entreprise comme “bancable”
La culture administrative, partout, est structurée par la peur du scandale : un dirham mal utilisé, un programme détourné, un projet qui échoue et devient un dossier de presse. Or une startup, par définition, expérimente. Beaucoup échouent. Ce n’est pas un bug, c’est le fonctionnement normal de l’innovation. Mais pour une logique de contrôle public classique, l’échec ressemble à une faute.
À l’inverse, une grande entreprise offre des garanties, des bilans, des avocats, des process. Elle rassure les banques, les administrations, les bailleurs, les régulateurs. Donc l’écosystème public se cale sur ce qui minimise l’incertitude, pas sur ce qui maximise l’innovation.
Le paradoxe est cruel : on appelle à l’entrepreneuriat, mais on le traite comme s’il devait être aussi stable qu’un office public.
Le financement : l’architecture bancaire favorise la taille, et l’État suit l’architecture existante
Au Maroc, le financement de la petite entreprise reste souvent le goulot d’étranglement. Une banque sait prêter à une grande structure : garanties, cash-flow, historique, sûretés. Une PME, surtout jeune, présente un profil plus complexe : comptabilité parfois fragile, informel résiduel, garanties insuffisantes, dépendance à quelques clients, gouvernance familiale, saisonnalité.
Quand l’État veut “aider”, il passe souvent par les canaux existants (banques, appels à projets, dispositifs). Donc il hérite de leurs critères de sélection. Le résultat, c’est une aide qui va d’abord à ceux qui ont déjà les codes : dossiers bien montés, structuration financière, capacité à avancer les dépenses, relations institutionnelles.
La startup, elle, a besoin de capital patient (equity), pas seulement de dette. Mais le capital-risque demande une culture spécifique (acceptation du risque, fiscalité adaptée, exits, marchés de croissance). Si ce marché est petit, l’État a du mal à le “simuler” uniquement par des programmes.
La commande publique : un marché gigantesque… mais souvent difficile d’accès pour les petits
Dans beaucoup de pays, la commande publique est l’arme la plus directe pour muscler les PME : allotissement des marchés, délais de paiement stricts, quotas ou objectifs, critères favorables à l’innovation, simplification, plateformes transparentes.
Au Maroc, la commande publique a progressé sur plusieurs aspects, mais dans la pratique, la petite entreprise se heurte souvent à trois murs :
la complexité administrative et documentaire ; les exigences de références (avoir déjà fait pour pouvoir faire…) ; la trésorerie (avancer, attendre, supporter les retards). Une grande entreprise peut absorber ces frictions. Une PME peut en mourir. Tant que l’accès des PME au “marché État” restera coûteux en énergie et en cash, la culture pro-PME restera un slogan.
La fiscalité et l’informel : le piège du “trop petit pour être formel, trop grand pour être invisible”
Beaucoup de petites structures vivent dans une zone grise. Pas par plaisir, mais par survie : marges faibles, volatilité, charges, complexité. Le passage au formel peut ressembler à un saut dans le vide si les bénéfices perçus (accès au crédit, aux marchés, à la protection sociale, à la justice commerciale rapide) ne compensent pas les coûts.
L’État, lui, voit l’informel comme une perte de recettes et un problème d’équité. Donc il renforce le contrôle. Et la petite entreprise entend : “on va te surveiller”, pas “on va t’aider à grandir”. La relation devient méfiante, pas partenaire. Une culture PME naît quand l’administration est vécue comme un accélérateur, pas comme une menace.
Le capital humain et le conseil : la grande entreprise a des équipes, la PME est seule
Une grande entreprise a des juristes, des fiscalistes, des RH, des experts qualité, des acheteurs. Une PME, souvent, a un dirigeant qui fait tout : vente, production, compta, recrutement, négociation bancaire. Quand l’État propose un dispositif, il suppose implicitement qu’il y a une équipe pour le comprendre, candidater, exécuter, reporter.
Or la vraie politique PME, ce n’est pas juste “des fonds” : c’est du conseil de terrain, des outils simples, des guichets qui résolvent, des mentors, des incubateurs connectés aux marchés, des programmes de productivité (digital, qualité, export). Sans cette couche d’accompagnement, l’argent n’achète pas la croissance : il achète des formulaires.
Un biais politique : la “grande entreprise” parle plus fort et plus vite
Ce n’est pas forcément du favoritisme, c’est de la structure. Une grande entreprise est organisée, représentée, présente dans les fédérations, capable de produire des notes, de proposer des amendements, de rencontrer, d’argumenter. Les PME sont nombreuses, mais atomisées. Elles parlent moins d’une seule voix.
Donc, dans la fabrique de la politique publique, l’offre de propositions vient souvent des acteurs les plus structurés. Et l’État, pressé par le calendrier, prend ce qui est prêt.
La startup : victime d’un malentendu — on la célèbre comme symbole, mais on la traite comme une petite PME
La startup n’est pas juste une “petite entreprise moderne”. Elle vise la croissance rapide, souvent via la tech, l’export, l’innovation de modèle. Elle a besoin de tests, de marchés pilotes, de réglementation souple (sandbox), de propriété intellectuelle bien gérée, de financement en capital, et d’une culture d’achat public innovant.
Si on lui applique les mêmes grilles que la PME traditionnelle (dette, garanties, rentabilité immédiate, procédures longues), on la ralentit. D’où cette impression fréquente : on célèbre les startups dans les discours, mais on les essouffle dans les guichets.
Et pourtant : pourquoi cette culture est indispensable maintenant
Parce que la grande entreprise seule ne suffit pas à absorber le choc démographique, à créer de l’emploi diffus, à animer les territoires, à résister aux crises. Une économie résiliente ressemble à un réseau, pas à une pyramide. Les PME/PMI sont les capillaires : elles irriguent.
Le Maroc a de vrais atouts : infrastructures, stabilité, ambitions industrielles, position géographique. Mais pour que la croissance devienne “inclusive” au sens économique (qui multiplie les opportunités), il faut que le tissu PME monte en productivité, en formalisation, en export, en digitalisation. Et ça, c’est une bataille quotidienne, pas un méga-projet.
Ce que changerait une vraie “culture PME” côté État
Pas des slogans, des réflexes concrets :
Simplification radicale des démarches (moins de pièces, plus de données interconnectées, “une fois pour toutes”). Délais de paiement irréprochables dans la commande publique, avec pénalités automatiques. Allotissement et critères adaptés pour ouvrir les marchés aux petits. Financement mixte : garanties intelligentes + quasi-fonds propres + capital-risque, avec partage du risque. Accompagnement de terrain : productivité, qualité, export, digital, gestion. Incitations à la formalisation : donner de vrais avantages visibles à ceux qui entrent dans les règles. Évaluation des politiques non pas à l’argent engagé, mais au nombre d’entreprises qui grandissent réellement (survie à 3 ans, emplois durables, export, montée en gamme).
Une économie où l’État ne “voit” que les grandes entreprises ressemble à une forêt où l’on ne compte que les grands arbres. C’est impressionnant, mais ça ne dit rien de la santé du sol. Et sans sol vivant — les PME, les artisans modernisés, les startups bien financées — la forêt finit par se fragiliser, même si les troncs paraissent solides.