Ce week-end, Ssi Akhannouch a passé la main.
Le Rassemblement National des Indépendants s’apprête à tourner une page avec l’installation d’un nouveau président désigné, dans un moment présenté comme une transition maîtrisée, presque naturelle. Fin de cycle plus que rupture, succession organisée plus que refondation annoncée. L’heure est aux bilans feutrés, aux hommages mesurés et aux éléments de langage sur « l’héritage » laissé par un homme qui aura marqué durablement la trajectoire du parti.
C’est précisément dans ces moments de passage que l’analyse mérite d’être posée, à distance des émotions et des slogans. Car au-delà des résultats électoraux et de la puissance de la machine partisane, une question demeure centrale : le RNI a-t-il réellement été transformé en une formation managériale, structurée et durable, ou simplement optimisé comme outil de conquête et de gestion du pouvoir ? La réponse ne se trouve ni dans les discours, ni dans les bilans chiffrés, mais dans ce qui a été bâti — ou non — pour survivre aux hommes, aux mandats et aux cycles politiques.
C’est à cette aune, et seulement à celle-là, que l’héritage politiquement intra muros au RNI de Ssi Akhannouch mérite aujourd’hui d’être interrogé.
C’est précisément dans ces moments de passage que l’analyse mérite d’être posée, à distance des émotions et des slogans. Car au-delà des résultats électoraux et de la puissance de la machine partisane, une question demeure centrale : le RNI a-t-il réellement été transformé en une formation managériale, structurée et durable, ou simplement optimisé comme outil de conquête et de gestion du pouvoir ? La réponse ne se trouve ni dans les discours, ni dans les bilans chiffrés, mais dans ce qui a été bâti — ou non — pour survivre aux hommes, aux mandats et aux cycles politiques.
C’est à cette aune, et seulement à celle-là, que l’héritage politiquement intra muros au RNI de Ssi Akhannouch mérite aujourd’hui d’être interrogé.
Dire que Ssi Akhannouch a transformé le RNI en une formation “managériale” est devenu, au fil des années, une formule presque réflexe par défaut.
Elle est répétée dans les plateaux, les tribunes et les discours partisans comme une évidence. Pourtant, dès que l’on quitte le terrain de l’affirmation pour celui de l’analyse organisationnelle, la démonstration reste largement à faire. Car le management politique ne se mesure pas à la qualité d’une communication, ni à la sophistication d’une machine électorale. Il se juge à la capacité de créer des structures durables, autonomes et productrices de valeur publique.
Sur ce terrain précis, le bilan interroge.
Le débat autour de la Moudawana a constitué un moment politique rare. Rare par sa portée sociétale, rare par la mobilisation qu’il a suscitée, rare par les lignes de fracture qu’il a révélées. Le RNI, dirigé par un homme incarnant une modernité économique assumée, avait là une occasion historique de structurer, en marge du parti, une organisation de femmes libérales, autonome dans son discours, crédible dans son expertise, enracinée dans la société. Une structure capable de dépasser le cadre partisan pour produire de la réflexion, influencer le débat public et former une nouvelle élite féminine engagée sur les questions de droits, d’économie et de gouvernance.
Rien de tel n’a réellement vu le jour. L’effort est resté cantonné à l’accompagnement politique et à la communication, sans déboucher sur une institution pérenne. Une opportunité manquée de transformer un débat sensible en socle organisationnel durable.
Même constat du côté du mouvement GEZ. Là encore, le contexte était favorable. Une jeunesse marocaine en quête de sens, une génération d’entrepreneurs, de cadres, d’innovateurs confrontés aux limites du modèle économique existant. Le RNI avait la possibilité de fédérer cette énergie dans une organisation parallèle de jeunes entrepreneurs et décideurs, non pas comme vivier électoral, mais comme laboratoire d’idées, espace de confrontation intellectuelle et incubateur de politiques publiques nouvelles.
Le GEZ aurait pu devenir un lieu d’élaboration collective, un pont entre le privé, le politique et la société. Il est resté, pour l’essentiel, un dispositif de mobilisation ponctuelle, sans traduction institutionnelle forte. Là encore, le potentiel a été absorbé par l’événementiel plutôt que cristallisé dans une structure autonome.
Plus étonnant encore est l’absence d’un véritable think tank économique de référence, alors même que toutes les conditions étaient réunies. Réseaux internationaux, accès aux décideurs, moyens financiers, crédibilité dans le monde des affaires : peu de responsables politiques marocains disposaient d’un capital aussi favorable. Un tel think tank aurait pu produire de l’expertise indépendante, nourrir le débat public, former des cadres, éclairer les politiques publiques et installer le RNI comme une force intellectuelle structurante.
Au lieu de cela, l’effort s’est concentré sur un service de relations publiques performant et une mécanique de communication bien huilée. Efficace, sans doute. Mais insuffisante pour prétendre à une transformation managériale en profondeur.
La même logique apparaît lorsqu’on observe l’absence d’une véritable académie des élus. Un parti qui se revendique du management aurait pu – et dû – investir massivement dans la formation de ses représentants locaux. Non pas sous forme de séminaires sporadiques, mais à travers une école permanente de la gestion territoriale : finances locales, ingénierie de projets, gouvernance urbaine, partenariats public-privé, évaluation des politiques publiques, pilotage par indicateurs.
Une telle académie aurait contribué à faire émerger une élite de gestion locale, capable de diriger une commune ou une région avec méthode, vision et redevabilité. Elle aurait permis de professionnaliser l’action publique territoriale et de créer une culture commune de la performance. Là encore, l’outil n’a pas été structuré, malgré un besoin criant dans le paysage politique marocain.
Autre absence notable : celle d’un groupe de presse multicanal structuré, national et tourné vers l’Afrique. Pas un simple instrument de visibilité politique, mais un véritable écosystème médiatique : presse écrite, plateformes numériques, audiovisuel, data journalisme, espaces de débat et de réflexion. Un média capable de traiter sérieusement des enjeux économiques, énergétiques, agricoles, industriels et géopolitiques, depuis un point de vue africain assumé.
Un tel groupe aurait pu accompagner la projection africaine du Maroc, structurer un récit économique continental et nourrir le débat national. Il aurait constitué un puissant levier d’influence intellectuelle et stratégique. Là encore, l’opportunité existait. Elle n’a pas été saisie.
Ces manques ne relèvent pas de l’anecdote. Ils dessinent une tendance lourde : le choix d’une logique de communication centralisée plutôt que celui de la construction institutionnelle. Or, transformer un parti en formation managériale ne signifie pas appliquer des méthodes de management à la communication politique. Cela implique de créer des écosystèmes autonomes, capables de produire des idées, des cadres, des contre-pouvoirs internes et des institutions qui survivent aux cycles électoraux.
Le paradoxe est donc saisissant. Avec autant de moyens financiers, relationnels et symboliques, le RNI aurait pu devenir un véritable écosystème politique, économique et intellectuel, structurant le débat public bien au-delà des échéances électorales. Il aurait pu laisser une architecture durable, transmissible, évolutive.
À la place, le parti apparaît surtout comme une machine électorale efficace, performante dans l’organisation d’événements, maîtrisant les codes de la communication moderne, mais pauvre en institutions autonomes et en production intellectuelle structurée. Ce constat n’est ni un procès d’intention, ni une négation des réussites électorales. C’est une interrogation sur la profondeur réelle du projet.
Le débat reste ouvert. Mais s’il est une chose que l’on peut affirmer sans polémique excessive, c’est que le potentiel était là. Et que l’histoire politique juge rarement les intentions, mais toujours ce qui a été bâti pour durer.
Sur ce terrain précis, le bilan interroge.
Le débat autour de la Moudawana a constitué un moment politique rare. Rare par sa portée sociétale, rare par la mobilisation qu’il a suscitée, rare par les lignes de fracture qu’il a révélées. Le RNI, dirigé par un homme incarnant une modernité économique assumée, avait là une occasion historique de structurer, en marge du parti, une organisation de femmes libérales, autonome dans son discours, crédible dans son expertise, enracinée dans la société. Une structure capable de dépasser le cadre partisan pour produire de la réflexion, influencer le débat public et former une nouvelle élite féminine engagée sur les questions de droits, d’économie et de gouvernance.
Rien de tel n’a réellement vu le jour. L’effort est resté cantonné à l’accompagnement politique et à la communication, sans déboucher sur une institution pérenne. Une opportunité manquée de transformer un débat sensible en socle organisationnel durable.
Même constat du côté du mouvement GEZ. Là encore, le contexte était favorable. Une jeunesse marocaine en quête de sens, une génération d’entrepreneurs, de cadres, d’innovateurs confrontés aux limites du modèle économique existant. Le RNI avait la possibilité de fédérer cette énergie dans une organisation parallèle de jeunes entrepreneurs et décideurs, non pas comme vivier électoral, mais comme laboratoire d’idées, espace de confrontation intellectuelle et incubateur de politiques publiques nouvelles.
Le GEZ aurait pu devenir un lieu d’élaboration collective, un pont entre le privé, le politique et la société. Il est resté, pour l’essentiel, un dispositif de mobilisation ponctuelle, sans traduction institutionnelle forte. Là encore, le potentiel a été absorbé par l’événementiel plutôt que cristallisé dans une structure autonome.
Plus étonnant encore est l’absence d’un véritable think tank économique de référence, alors même que toutes les conditions étaient réunies. Réseaux internationaux, accès aux décideurs, moyens financiers, crédibilité dans le monde des affaires : peu de responsables politiques marocains disposaient d’un capital aussi favorable. Un tel think tank aurait pu produire de l’expertise indépendante, nourrir le débat public, former des cadres, éclairer les politiques publiques et installer le RNI comme une force intellectuelle structurante.
Au lieu de cela, l’effort s’est concentré sur un service de relations publiques performant et une mécanique de communication bien huilée. Efficace, sans doute. Mais insuffisante pour prétendre à une transformation managériale en profondeur.
La même logique apparaît lorsqu’on observe l’absence d’une véritable académie des élus. Un parti qui se revendique du management aurait pu – et dû – investir massivement dans la formation de ses représentants locaux. Non pas sous forme de séminaires sporadiques, mais à travers une école permanente de la gestion territoriale : finances locales, ingénierie de projets, gouvernance urbaine, partenariats public-privé, évaluation des politiques publiques, pilotage par indicateurs.
Une telle académie aurait contribué à faire émerger une élite de gestion locale, capable de diriger une commune ou une région avec méthode, vision et redevabilité. Elle aurait permis de professionnaliser l’action publique territoriale et de créer une culture commune de la performance. Là encore, l’outil n’a pas été structuré, malgré un besoin criant dans le paysage politique marocain.
Autre absence notable : celle d’un groupe de presse multicanal structuré, national et tourné vers l’Afrique. Pas un simple instrument de visibilité politique, mais un véritable écosystème médiatique : presse écrite, plateformes numériques, audiovisuel, data journalisme, espaces de débat et de réflexion. Un média capable de traiter sérieusement des enjeux économiques, énergétiques, agricoles, industriels et géopolitiques, depuis un point de vue africain assumé.
Un tel groupe aurait pu accompagner la projection africaine du Maroc, structurer un récit économique continental et nourrir le débat national. Il aurait constitué un puissant levier d’influence intellectuelle et stratégique. Là encore, l’opportunité existait. Elle n’a pas été saisie.
Ces manques ne relèvent pas de l’anecdote. Ils dessinent une tendance lourde : le choix d’une logique de communication centralisée plutôt que celui de la construction institutionnelle. Or, transformer un parti en formation managériale ne signifie pas appliquer des méthodes de management à la communication politique. Cela implique de créer des écosystèmes autonomes, capables de produire des idées, des cadres, des contre-pouvoirs internes et des institutions qui survivent aux cycles électoraux.
Le paradoxe est donc saisissant. Avec autant de moyens financiers, relationnels et symboliques, le RNI aurait pu devenir un véritable écosystème politique, économique et intellectuel, structurant le débat public bien au-delà des échéances électorales. Il aurait pu laisser une architecture durable, transmissible, évolutive.
À la place, le parti apparaît surtout comme une machine électorale efficace, performante dans l’organisation d’événements, maîtrisant les codes de la communication moderne, mais pauvre en institutions autonomes et en production intellectuelle structurée. Ce constat n’est ni un procès d’intention, ni une négation des réussites électorales. C’est une interrogation sur la profondeur réelle du projet.
Le débat reste ouvert. Mais s’il est une chose que l’on peut affirmer sans polémique excessive, c’est que le potentiel était là. Et que l’histoire politique juge rarement les intentions, mais toujours ce qui a été bâti pour durer.