Car avant de recruter, nous lisons un parcours. Nous interprétons une trajectoire. Nous attribuons une place. Nous décidons, souvent inconsciemment, si la personne qui nous fait face est là pour apprendre, exécuter ou accompagner… ou pour concevoir, conseiller, transformer et produire de la valeur. Chez celles et ceux qui occupent des positions d’influence, cette lecture constitue un véritable pouvoir : celui d’ouvrir des perspectives ou d’enfermer un talent dans une représentation qui ne correspond pas à sa trajectoire.
Imaginons une professionnelle ayant commencé à travailler très jeune. Quinze années plus tard, après un parcours mêlant responsabilités publiques, recherche, conseil, missions d’expertise auprès d’organisations internationales et un doctorat consacré aux politiques publiques, ses compétences sont parfaitement identifiées. Pourtant, il arrive encore qu’elle soit spontanément envisagée dans une relation de stage ou d’assistanat.
Le problème n’est évidemment ni le stage ni la fonction d’assistante, indispensables au fonctionnement de toute organisation et dignes du plus grand respect. La question est ailleurs : pourquoi certaines trajectoires continuent-elles à être spontanément associées à des fonctions de soutien alors même que les compétences qu’elles portent sont parfaitement connues ?
Je propose de qualifier ce phénomène de réduction symbolique : le processus par lequel une personne voit ses compétences reconnues mais demeure spontanément associée à un statut, une fonction ou un niveau de responsabilité inférieur à ce que son parcours justifierait.
Les sciences cognitives montrent que notre cerveau raisonne par catégories. Les organisations aussi. Elles identifient facilement un directeur, un chef de service, une assistante ou un stagiaire, mais peinent davantage à reconnaître les parcours hybrides, construits à la croisée de plusieurs univers professionnels. Cette difficulté n’est pas seulement individuelle : elle est institutionnelle. Car les personnes qui occupent des positions d’influence ne façonnent pas uniquement des carrières ; elles participent à la manière dont un pays identifie, mobilise et retient ses compétences.
Mais au fond, qu’est-ce qu’une élite ? Certainement pas seulement une personne qui occupe une fonction élevée. Une véritable élite se reconnaît à sa capacité à identifier l’excellence, attirer les meilleurs, leur ouvrir des espaces où ils peuvent produire, transmettre et créer de la valeur, tout en sachant s’entourer de personnes parfois meilleures qu’elle. Les dirigeants les plus solides ne recrutent pas des personnes qui les rassurent. Ils recherchent celles qui les complètent, les questionnent et les obligent à penser autrement. C’est ainsi que les institutions progressent.
Pendant longtemps, j’ai pensé que cette réflexion relevait essentiellement de mes travaux de recherche. Puis j’ai réalisé qu’elle s’observait aussi dans les pratiques quotidiennes de recrutement et de collaboration. Plusieurs organisations internationales m’ont confié des missions pleinement alignées avec mon niveau d’expertise, mobilisant des capacités d’analyse, de conception stratégique et de production de connaissances. Le même parcours pouvait ainsi être perçu comme une ressource stratégique dans un contexte, tout en étant spontanément inscrit dans une logique d’assistance dans un autre.
Il ne s’agit pas d’opposer des institutions à d’autres. Il s’agit de constater que la reconnaissance n’est pas une conséquence automatique des compétences. C’est une compétence institutionnelle. Une compétence de leadership. Peut-être même l’une des plus importantes.
Nous parlons beaucoup de fuite des cerveaux, de rémunération ou de perspectives de carrière. Nous parlons beaucoup moins d’un facteur pourtant décisif : la qualité de la reconnaissance.
Car les talents ne quittent pas toujours un pays parce qu’ils sont mieux rémunérés ailleurs. Ils le quittent parfois parce qu’ils cessent de s’y sentir pleinement reconnus. La perte des talents ne commence pas lorsqu’un avion décolle. Elle commence lorsque les institutions cessent de reconnaître les compétences à leur juste valeur ou les enferment, consciemment ou non, dans une réduction symbolique.
Nous avons beaucoup investi dans la formation des talents. Peut-être est-il temps d’investir aussi dans notre capacité à les reconnaître.
Car les pays qui réussissent ne sont pas seulement ceux qui forment des talents. Ce sont ceux dont les élites savent reconnaître l’excellence, attirer les meilleurs, leur faire confiance et créer les conditions dans lesquelles ils peuvent produire le meilleur d’eux-mêmes. La véritable gouvernance des talents commence là.
H.S.
Imaginons une professionnelle ayant commencé à travailler très jeune. Quinze années plus tard, après un parcours mêlant responsabilités publiques, recherche, conseil, missions d’expertise auprès d’organisations internationales et un doctorat consacré aux politiques publiques, ses compétences sont parfaitement identifiées. Pourtant, il arrive encore qu’elle soit spontanément envisagée dans une relation de stage ou d’assistanat.
Le problème n’est évidemment ni le stage ni la fonction d’assistante, indispensables au fonctionnement de toute organisation et dignes du plus grand respect. La question est ailleurs : pourquoi certaines trajectoires continuent-elles à être spontanément associées à des fonctions de soutien alors même que les compétences qu’elles portent sont parfaitement connues ?
Je propose de qualifier ce phénomène de réduction symbolique : le processus par lequel une personne voit ses compétences reconnues mais demeure spontanément associée à un statut, une fonction ou un niveau de responsabilité inférieur à ce que son parcours justifierait.
Les sciences cognitives montrent que notre cerveau raisonne par catégories. Les organisations aussi. Elles identifient facilement un directeur, un chef de service, une assistante ou un stagiaire, mais peinent davantage à reconnaître les parcours hybrides, construits à la croisée de plusieurs univers professionnels. Cette difficulté n’est pas seulement individuelle : elle est institutionnelle. Car les personnes qui occupent des positions d’influence ne façonnent pas uniquement des carrières ; elles participent à la manière dont un pays identifie, mobilise et retient ses compétences.
Mais au fond, qu’est-ce qu’une élite ? Certainement pas seulement une personne qui occupe une fonction élevée. Une véritable élite se reconnaît à sa capacité à identifier l’excellence, attirer les meilleurs, leur ouvrir des espaces où ils peuvent produire, transmettre et créer de la valeur, tout en sachant s’entourer de personnes parfois meilleures qu’elle. Les dirigeants les plus solides ne recrutent pas des personnes qui les rassurent. Ils recherchent celles qui les complètent, les questionnent et les obligent à penser autrement. C’est ainsi que les institutions progressent.
Pendant longtemps, j’ai pensé que cette réflexion relevait essentiellement de mes travaux de recherche. Puis j’ai réalisé qu’elle s’observait aussi dans les pratiques quotidiennes de recrutement et de collaboration. Plusieurs organisations internationales m’ont confié des missions pleinement alignées avec mon niveau d’expertise, mobilisant des capacités d’analyse, de conception stratégique et de production de connaissances. Le même parcours pouvait ainsi être perçu comme une ressource stratégique dans un contexte, tout en étant spontanément inscrit dans une logique d’assistance dans un autre.
Il ne s’agit pas d’opposer des institutions à d’autres. Il s’agit de constater que la reconnaissance n’est pas une conséquence automatique des compétences. C’est une compétence institutionnelle. Une compétence de leadership. Peut-être même l’une des plus importantes.
Nous parlons beaucoup de fuite des cerveaux, de rémunération ou de perspectives de carrière. Nous parlons beaucoup moins d’un facteur pourtant décisif : la qualité de la reconnaissance.
Car les talents ne quittent pas toujours un pays parce qu’ils sont mieux rémunérés ailleurs. Ils le quittent parfois parce qu’ils cessent de s’y sentir pleinement reconnus. La perte des talents ne commence pas lorsqu’un avion décolle. Elle commence lorsque les institutions cessent de reconnaître les compétences à leur juste valeur ou les enferment, consciemment ou non, dans une réduction symbolique.
Nous avons beaucoup investi dans la formation des talents. Peut-être est-il temps d’investir aussi dans notre capacité à les reconnaître.
Car les pays qui réussissent ne sont pas seulement ceux qui forment des talents. Ce sont ceux dont les élites savent reconnaître l’excellence, attirer les meilleurs, leur faire confiance et créer les conditions dans lesquelles ils peuvent produire le meilleur d’eux-mêmes. La véritable gouvernance des talents commence là.
H.S.