On peut changer les textes, mais changer les têtes est une autre affaire. L'introduction du management par la performance au Maroc se heurte à un obstacle de taille : la culture wébérienne de l'administration. Dans un système où l'erreur est sanctionnée mais l'initiative rarement récompensée, l'évaluation est vécue comme un piège.

Le "New Public Management" (NPM) suppose des managers publics agiles, autonomes et responsables. Or, le profil type du fonctionnaire marocain, tel qu'il est façonné par le Statut Général de la Fonction Publique, est à l'opposé de ce portrait. Comme le note Brian R. Fry, le modèle bureaucratique classique priorise la stabilité et la hiérarchie.

Au Maroc, la carrière d'un fonctionnaire est largement déconnectée de sa performance. L'avancement se fait principalement à l'ancienneté. Que vous soyez un innovateur acharné ou un gestionnaire passif, votre salaire et votre progression seront sensiblement les mêmes. Pire, le système de contrôle est asymétrique : on punit les irrégularités procédurales, mais on ne sanctionne pas l'inaction.

Cela crée une culture de l'aversion au risque (risk aversion). Pour un manager public, la stratégie rationnelle est de "ne pas faire de vagues". Respecter la procédure à la lettre devient l'objectif unique, car c'est la seule façon de se protéger.

Lorsque l'évaluation arrive dans ce contexte, elle est perçue comme une menace. Les indicateurs de performance sont vus comme des outils de flicage plutôt que comme des tableaux de bord de pilotage. On assiste alors à des stratégies de contournement : fixation d'objectifs trop bas pour être sûr de les atteindre, rétention d'information, ou formalisme excessif.

Pour que l'évaluation fonctionne, il ne suffit pas de l'imposer par la loi. Il faut refondre le système d'incitations RH. Il faut que la performance paye, et que l'échec d'un projet innovant soit toléré s'il permet d'apprendre. Sans ce changement culturel, la greffe du management moderne sur le vieux corps bureaucratique continuera d'être rejetée.