Quand tout devient imprévisible, chacun peut expliquer son échec par l’imprévisible.

Une guerre surgit. Une technologie bouleverse un secteur. Un marché s’effondre. Une épidémie revient. Une route commerciale se ferme. Une intelligence artificielle transforme en six mois ce que les économistes imaginaient devoir évoluer en dix ans.

Et soudain, celui qui n’avait rien anticipé peut presque passer pour celui qui avait compris que rien n’était prévisible.

C’est là l’un des grands paradoxes de notre temps : l’incertitude réelle du monde devient parfois le refuge confortable de l’incompétence.

Il faut pourtant distinguer deux choses.

Ne pas savoir ce qui va arriver n’est pas une faute.
Ne pas s’être préparé à ce que quelque chose arrive peut en être une.

Car gouverner, diriger une entreprise, administrer une institution ou simplement prendre une décision importante n’a jamais consisté à deviner exactement l’avenir. Cela consiste plutôt à construire des capacités d’adaptation lorsque l’avenir refuse précisément de se laisser deviner.

Le responsable compétent ne dit pas : « Je savais que cela allait arriver. »
Il dit : « Je ne savais pas ce qui allait arriver, mais je savais que quelque chose pouvait arriver. »

La différence est immense.
L’un prétend maîtriser le futur.
L’autre organise la résilience.

Nous sommes ainsi entrés dans un monde où la qualité d’une décision ne devrait plus être jugée seulement à la justesse d’une prévision, mais à la robustesse du dispositif construit autour d’elle.

Un bon décideur ne prépare plus un avenir. Il prépare plusieurs avenirs.

Il conserve des marges budgétaires. Il envisage des scénarios contradictoires. Il identifie les points de rupture. Il prévoit les conditions dans lesquelles il faudra changer de trajectoire.

Autrement dit, il organise le droit au pivot. Or notre culture politique, administrative et même managériale reste souvent enfermée dans une conception ancienne de l’autorité.

Le chef serait celui qui sait.
Le dirigeant serait celui qui prévoit.

L’expert serait celui qui ne doute jamais.
C’est probablement l’inverse qui devient vrai.

Dans un monde profondément incertain, celui qui affirme savoir avec une certitude absolue devrait presque nous inquiéter davantage que celui qui expose ses hypothèses.

La compétence contemporaine commence peut-être par une phrase devenue trop rare : « Je ne sais pas. »
Mais elle doit immédiatement être suivie d’une autre : « Voici néanmoins comment nous nous préparons. »

Car l’humilité sans préparation devient de l’impuissance. Et la certitude sans humilité devient de l’aveuglement.

Le danger commence lorsque l’incertitude devient un alibi universel.

Pourquoi cette politique n’a-t-elle pas fonctionné ? Personne ne pouvait prévoir.
Pourquoi cette entreprise n’a-t-elle pas anticipé la mutation technologique ? Personne ne pouvait savoir.
Pourquoi cette administration n’avait-elle aucun scénario alternatif ? Le contexte était exceptionnel.

À force d’exceptions, nous finirons pourtant par découvrir que l’exception est devenue la règle.

Les crises successives nous enseignent précisément cela.

Le monde n’est peut-être pas devenu plus incertain que par le passé. Nous sommes simplement devenus plus interdépendants, plus rapides et plus sensibles aux ruptures.

Un événement situé à des milliers de kilomètres peut modifier en quelques heures le prix de l’énergie, le coût du transport, la disponibilité d’une matière première ou la valeur d’une entreprise.

L’incertitude n’est donc plus un accident autour du système. Elle est devenue une propriété du système.

Et lorsqu’une caractéristique devient structurelle, continuer à invoquer la surprise commence à devenir intellectuellement paresseux.

Il faudrait alors peut-être inventer un nouveau critère d’évaluation des responsables.

Non plus seulement : Aviez-vous raison ?
Mais : Aviez-vous envisagé que vous puissiez avoir tort ?

Cette question change profondément la conception du pouvoir.

Elle transforme la prévision en scénario.

La promesse en hypothèse.
Le programme en trajectoire adaptable.
Le dirigeant en arbitre de l’incertitude.

Elle impose également une nouvelle responsabilité : expliquer à l’avance ce que l’on fera si le monde ne ressemble pas au monde prévu.

C’est sans doute là que se situe la véritable frontière entre compétence et incompétence.

La première ne consiste pas à supprimer l’incertitude. Personne ne le peut. Elle consiste à ne pas être paralysé par elle.

L’incompétence, elle, bénéficie aujourd’hui d’un avantage rhétorique extraordinaire : puisque personne ne peut prédire précisément demain, chacun peut prétendre que son erreur était imprévisible.

Mais toutes les erreurs ne se valent pas. Il existe les erreurs commises malgré une préparation sérieuse. Et celles produites par l’absence même de préparation.

Les premières appartiennent à la condition humaine.
Les secondes relèvent de la responsabilité.

Nous devrons donc apprendre à être plus sévères avec une phrase devenue trop facile : « Personne ne pouvait savoir. »

Peut-être. Mais quelqu’un devait prévoir que nous pouvions ne pas savoir.

Voilà sans doute la nouvelle définition de la compétence dans le monde qui vient. Non pas connaître l’avenir. Mais être capable de gouverner lorsqu’il nous échappe.

Et c’est précisément là que l’incertitude cesse de sauver les incompétents. Elle commence enfin à les révéler.