Et pourtant.

Derrière cette accumulation de petits tickets de caisse se cache l’une des histoires les plus fascinantes du commerce européen : plus de 3.300 magasins, une présence dans 14 pays et environ 16 milliards d’euros de chiffre d’affaires, selon les données présentées dans le document qui sert de base à cet édito.

Mais le plus étonnant n’est peut-être pas là.

Action n’est pas cotée en Bourse.

Impossible donc, pour le client qui vient d’y laisser 27,43 euros, d’acheter quelques actions de l’entreprise dont il vient lui-même d’alimenter la formidable mécanique.

Bienvenue dans le capitalisme du produit à deux euros.

Le génie d’Action : vendre pas cher ne signifie pas gagner peu

L’histoire commence en 1993 à Enkhuizen, aux Pays-Bas, avec un commerce de déstockage.

Le principe paraît banal : acheter des marchandises à très bas prix et les revendre rapidement.

Mais Action va progressivement transformer cette intuition commerciale en système industriel.

La première leçon de cette réussite est presque contre-intuitive : le discount n’est pas nécessairement le royaume des petites marges.

Le document évoque une marge brute supérieure à 40 %. La clé tient notamment aux volumes.

Quand un distributeur commande quelques milliers d'unités, il négocie.

Quand il peut en commander plusieurs millions, il impose une autre économie au fournisseur.

Action peut ainsi passer, selon l'exemple cité, des commandes dépassant 12 millions d'unités pour une seule référence de lingettes.

À cette échelle, quelques centimes gagnés à l’achat deviennent des millions d’euros.

Ajoutez des achats directs auprès des fabricants, peu d’intermédiaires, un assortiment volontairement limité, une rotation rapide des produits et des magasins standardisés : vous obtenez une redoutable machine à cash.

Le secret d’Action n’est donc pas le prix de 2 euros.

C’est ce qui se passe avant que le produit arrive à 2 euros dans le rayon.

Chaque magasin doit devenir sa propre petite usine à cash

Voilà probablement la partie la plus intéressante pour les entrepreneurs.

Action n’a pas seulement appris à ouvrir des magasins.

Elle a appris à les répliquer.

Et il existe une différence fondamentale entre les deux.

Créer un commerce rentable est déjà difficile. Construire un modèle suffisamment standardisé pour pouvoir ouvrir plus d’un magasin par jour sans détruire sa rentabilité relève d’une autre discipline.

Selon les éléments fournis, l’investissement d’ouverture d’un magasin, estimé autour de 600.000 euros, pourrait être récupéré en moins d’un an dans les meilleures conditions du modèle.

Si cette mécanique se vérifie à grande échelle, elle explique beaucoup de choses.

Le nouveau magasin cesse rapidement d’être uniquement un consommateur de capital. Il produit le cash permettant de financer la poursuite de l’expansion.

La croissance nourrit alors la croissance.

C’est la version commerciale du mouvement perpétuel.

Enfin, presque.

Car derrière les rayons remplis de produits bon marché se cache une deuxième machine, beaucoup moins visible du consommateur.

Une machine financière.

3i n’a pas simplement acheté Action. Il a découvert une rivière

En 2011, le fonds britannique 3i prend le contrôle d’Action.

L’entreprise compte alors environ 250 magasins et réalise quelque 700 millions d’euros de chiffre d’affaires, selon le récit fourni.

Ce que découvre progressivement l’investisseur ressemble à un rêve de private equity : une société en forte croissance, des magasins rapidement rentables et surtout des flux de trésorerie remarquablement réguliers.

Imaginez une rivière composée non pas d’eau, mais de pièces de 1, 2 et 5 euros.

Chaque transaction paraît insignifiante.

Mais la rivière, elle, devient gigantesque.

Et c’est là que l’histoire d’Action quitte le rayon discount pour entrer dans un cours de finance.

Le tour de magie s’appelle « dividend recap »

Le mécanisme est parfaitement légal et bien connu du private equity : la recapitalisation par dividende, ou dividend recapitalization.

Le principe est déroutant pour le profane.

L’entreprise emprunte de l’argent.

Mais cet argent ne sert pas nécessairement à construire de nouveaux magasins ou à acheter des marchandises.

Une partie peut être distribuée aux actionnaires sous forme de dividendes exceptionnels.

Autrement dit : l’actionnaire récupère du cash sans vendre son entreprise.

Selon les chiffres avancés dans le document, plusieurs milliards d’euros auraient ainsi été empruntés et distribués au fil des années, tandis que la dette nette d’Action atteindrait environ 7,4 milliards d’euros.

C’est là que le magnifique modèle devient également un formidable sujet de débat.

Car la dette est supportable tant que la machine continue de produire du cash.

Mais aucune rivière ne garantit éternellement son débit.

Le risque est précisément que la perfection du modèle devienne sa faiblesse

En France, premier marché du groupe avec plus de 900 magasins selon les données fournies, certains signes de ralentissement seraient apparus fin 2025.

Ce n’est pas encore nécessairement une rupture.

C’est une question.

Combien d’Action peut-on ouvrir avant qu’un Action supplémentaire ne commence à prendre des clients à un autre Action ?

C’est le vieux problème de la saturation.

À cela s’ajoute une concurrence nouvelle.

Pendant qu’Action perfectionnait le discount physique, les plateformes chinoises ont inventé le discount numérique mondial.

Temu, Shein et d’autres acteurs ont habitué le consommateur à commander directement depuis son canapé des objets à des prix parfois difficiles à comprendre économiquement.

Action possède néanmoins une arme redoutable : l’immédiateté.

Chez Action, le plaisir est instantané.

Je vois. Je prends. Je paie. Je repars.

Pas d’algorithme logistique à attendre trois jours.

Et si le véritable produit d’Action était son modèle économique ?

C’est finalement ce qui fascine.

Action semble vendre des milliers de produits.

Mais son véritable produit est peut-être ailleurs : une machine extrêmement disciplinée capable de transformer des millions de petites dépenses impulsives en flux financiers gigantesques.

Le consommateur voit un article à 1,99 euro.

Le logisticien voit des millions d’unités.

Le financier voit du cash-flow.

Et l’actionnaire voit une capacité d’endettement.

Quatre regards sur le même paquet de lingettes.

Voilà pourquoi l’histoire d’Action mérite d’être étudiée bien au-delà du commerce.

Elle rappelle une règle fondamentale du business : ce n’est pas toujours le prix élevé qui fabrique les fortunes.

Parfois, le milliard se construit centime après centime.

Mais elle en rappelle une deuxième, moins confortable : lorsqu’une entreprise exceptionnelle devient le support d’une ingénierie financière exceptionnelle, il faut surveiller le moment où la finance commence à exiger davantage de la machine commerciale qu’elle ne peut durablement produire.

Action devra donc réussir sa prochaine transformation : passer d’une formidable histoire d’expansion européenne à une entreprise capable de durer lorsque ses marchés historiques arriveront à maturité.

Et peut-être est-ce là que commencera le véritable test.

Parce qu’ouvrir le 500e magasin est une performance.

Ouvrir le 3.000e est un exploit industriel.

Mais savoir quoi faire lorsque le 4.000e n’est plus forcément nécessaire…

c’est de la stratégie.

Et au Maroc, un modèle Action aurait-il sa place ?

Vu du Maroc, l’histoire d’Action mérite une attention particulière. L’enseigne néerlandaise n’y est pas implantée à ce jour : son réseau reste concentré en Europe, où elle poursuit encore son expansion. 

Mais le Royaume possède déjà plusieurs ingrédients qui rendent la comparaison intéressante : une forte sensibilité au prix, une distribution moderne en expansion et surtout l’existence de formats discount désormais profondément installés dans les habitudes de consommation. BİM Maroc revendique ainsi plus de 1.000 magasins, tandis que LabelVie exploite plus de 411 points de vente sous différentes enseignes et poursuit le développement d’Atacadão et de Supeco.

La vraie question serait donc moins de savoir si Action pourrait vendre au Maroc des articles à quelques dizaines de dirhams que de savoir si son extraordinaire mécanique européenne — achats mondiaux massifs, assortiment non alimentaire resserré, rotation permanente, logistique ultra-standardisée et effet de surprise — pourrait conserver les mêmes marges une fois confrontée aux coûts d’importation, au pouvoir d’achat marocain et à la nécessité éventuelle d’un sourcing local. L’expérience marocaine montre d’ailleurs que cette dernière dimension devient stratégique : le ministère de l’Industrie et du Commerce encourage explicitement le développement du sourcing local dans le retail.

Et si le prochain laboratoire du discount au Maroc n’était justement plus l’alimentaire, mais ce bazar non alimentaire à petits prix dont Action a fait, en Europe, une industrie ?