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Au-delà de CFG, les ambitions XXL de Adil Douiri


Rédigé par La Rédaction le Jeudi 4 Janvier 2024

À 60 ans, Adil Douiri fait preuve d’une inébranlable détermination. Cet entrepreneur infatigable, véritable pionnier du monde des affaires, nourrit de grandes ambitions et aspire à étendre son influence sur de nouveaux secteurs et marchés. Dans cette interview accordée à « L’Opinion », il partage ses projets et ses aspirations.



Par Soufiane CHAHID de lopinion.ma

Le 25 décembre dernier, Mutandis a cédé sa filiale CMB Plastique à Dislog Group. Comment expliquer cette décision pour un groupe comme Mutandis connu pour son appétit d’acquisition ces dernières années ? Et est-ce que le niveau d’endettement de Mutandis devient pour vous et pour le reste des actionnaires source d’inquiétude ?

Adil Douiri : Il faut revenir à l’origine de l’acquisition de CMB Plastique par Mutandis. Cette entreprise a été acquise en 2009, lorsque nous n’avions pas de marque de boissons. Nous voulions en avoir une, mais il n’y en avait pas à vendre. Donc, au lieu d’acheter une marque de boissons, nous avons acheté le plus grand fabricant de bouteilles, qui vend à toutes les marques. C’est comme si on avait acheté un petit morceau dans chacune des marques de boissons marocaines.

La fabrication des bouteilles et des bouchons est une activité qui, en elle-même, n’a pas de marque. Or, Mutandis, son cœur de métier et sa signature, c’est “accélérateur de marques”. Nous, nous gérons des marques qui parlent aux consommateurs, nous faisons de la publicité, du marketing, nous développons des produits, c’est notre cœur de métier. On peut dire que CMB Plastique était un peu un cas différent de tout le reste de Mutandis.

Dès lors que nous avons acheté le jus Marrakech en 2017 et Aïn Ifrane en 2023, nous avons maintenant deux belles marques de boissons qui ne nécessitent plus que nous possédions CMB Plastique. Nous avons les marques que nous voulions acheter. Peut-être que nous en trouverons d’autres à l’avenir, mais CMB Plastique n’a plus de raison d’être dans l’univers de Mutandis, qui est un univers spécialisé dans les marques et dans le développement des marques.

Donc, elle a joué son rôle pendant dix ans, elle a bien grandi avec les marques de boissons gazeuses, et avec les marques d’eau minérale, avec les marques de jus. Mais maintenant, elle n’a plus réellement de rôle à jouer dans l’ensemble de Mutandis.

S’agissant de l’endettement, avec la vente de CMB Plastique, celui de Mutandis redescend à un niveau très confortable et qui nous permet beaucoup de flexibilité. Cela nous permet soit d’acheter d’autres entreprises, soit d’investir dans de nouvelles usines, soit d’augmenter les dividendes pour les petits actionnaires. Notre endettement est à un niveau très raisonnable après cette opération.
 
Après cette vente, Mutandis va se structurer en deux activités : les détergents et l’agro-alimentaire. Quels sont pour vous les secteurs naturels dans lesquels Mutandis va encore grandir ?
 
Adil Douiri : Nous allons nous concentrer sur trois familles de produits. La première, on peut l’appeler hygiène et propreté au sens large. La deuxième est l’alimentation, et la troisième ce sont les boissons. On est assez importants dans l’hygiène de la maison, et maintenant nous sommes entrés dans la propreté de la personne, en lançant la marque Vitaïa il y a quelques semaines.

Dans l’alimentaire, on est principalement dans les produits de la mer, dans les conserves de poissons, de pélagiques (sardines et maquereaux), et on développe des produits accessoires comme des poudres de protéine très sophistiquées, faites pour les compléments alimentaires à destination des sportifs, ou pour la nourriture des animaux domestiques.
 
"Nous sommes entrés dans la propreté de la personne, en lançant la marque Vitaïa"

On a toute une famille de produits en cours de développement dans les produits de la mer. Et dans les boissons, on est dans les jus, dans les boissons à base de fruits, et on est dans l’eau minérale. Je pense que pour l’instant, on va s’arrêter là.
 
Quand vous allez sur ces activités, vous êtes en concurrence directe avec de très grands groupes comme Procter &Gamble et Unilever. Quelle est votre stratégie pour leur faire face ?

Adil Douiri : Notre stratégie est dictée par les épiciers. Nos clients sont les épiciers du Maroc. Il y a 80.000 épiciers au Maroc, et on en touche aujourd’hui environ 50.000, directement et indirectement, mais ce sont nos grands clients. Notre gamme de produits va chez l’épicier avec une distribution directe, et des vendeurs directs de Mutandis. C’est un atout par rapport aux grandes entreprises que vous citez, qui n’ont pas de distribution directe, et ne vont pas elles-mêmes jusqu’à l’épicier et ne poussent pas elles-mêmes leurs produits. Elles ont préféré externaliser cela.

Notre deuxième atout est le rapport qualité-prix. On fait des produits de qualité, qu’on développe très lentement, avec une recherche et développement très fine, soit chez nous, soit en recourant à de grands laboratoires internationaux, pour avoir des produits de très haute qualité. Mais on les vend avec des prix significativement inférieurs, ou assez inférieurs par rapport aux multinationales et aux grandes entreprises, ce qui fait qu’on touche un nombre beaucoup plus large de consommatrices et de consommateurs. Au final, la bonne qualité de nos produits et leurs prix décrochés sont nos crédos et nos principaux atouts par rapport aux multinationales. 

"On vend nos produits avec des prix significativement inférieurs, ou assez inférieurs par rapport aux multinationales" Donc, vous rognez sur vos marges par rapport à vos concurrents ?

Adil Douiri : Absolument. Nous acceptons de fonctionner avec des marges inférieures aux multinationales, et nous avons également des coûts de structure beaucoup plus légers que les multinationales. Nous avons par exemple moins de cadres de haut niveau que les multinationales.
 
"Nous acceptons de fonctionner avec des marges inférieures aux multinationales"

Dans ce rapport de proximité avec les commerçants, avez-vous également choisi d’internaliser vos circuits logistiques ?

Adil Douiri : Nous avons décidé que les vendeurs proches du commerçant soient à nous. La vente à l’épicier est internalisée. Ce qui n’est pas internalisé, c’est le transport longue distance. Quand il y a un produit qui part d’une usine à Safi et qui est destiné à un entrepôt à Berrechid, c’est une entreprise de transport. Par contre, la vente à l’épicier est internalisée, contrairement aux grandes entreprises mondiales qui n’aiment pas internaliser cette relation.
 
Vous aviez en construction trois usines à Berrechid et une à Dakhla. Où en sont ces projets ?

Adil Douiri : Les trois usines de Berrechid sont fi nies. Il y en a deux qui tournent déjà depuis trois mois, et la dernière dans les tests finaux. On a investi dans les trois usines à peu près 300 millions de dirhams, dont une usine de détergent spécialisée dans les liquides, une usine d’hygiène de la personne, qui va faire du shampoing et d’autres produits qui viendront s’ajouter à la marque Vitaïa, et une troisième usine qui va permettre d’augmenter les capacités de la production de boissons à base de fruits, parce que la vieille usine de Kénitra qu’on avait jusqu’à présent est petite, elle est arrivée en bout de course. Elle a été construite par Frumat, qui appartenait à l’Etat marocain il y a quarante ans. Donc là, on a une usine toute neuve, très performante à haute cadence, qui nous permettra d’augmenter la partie boissons. Par contre, l’usine de Dakhla est en cours de construction. Elle devrait être finalisée au mois de juillet prochain.

"L'usine de Dakhla est en cours de construction. Elle devrait être finalisée au mois de juillet prochain."

Nous avons parcouru le catalogue des produits commercialisés par l’entreprise Season, appartenant à Mutandis, et il y a des produits qui ne sont pas présents au Maroc, comme par exemple le kipper et le “Caviart”, qui est une préparation spéciale. Ce type de produits peut-il avoir sa place dans le marché marocain ?

Season est une grande marque américaine. Elle a 100 ans et s’accapare la moitié du marché des conserves de sardines sans arêtes sur le territoire américain. Cette marque-là achète beaucoup au Maroc, chez une grande partie des industriels marocains, et elle les fait travailler et développer des produits. Bien sûr, elle achète chez nous, puisqu’elle nous appartient, mais elle achète également chez des usines à Tétouan, à Safi, à Laâyoune, à Dakhla, à Tan-Tan.

Mais les produits que développe Season sont à des prix de vente très élevés, qui feraient que sur le marché marocain, ils ont très peu de chance de faire du volume.

Le consommateur américain est en moyenne beaucoup plus fortuné que le consommateur marocain. Pour une boîte de sardines sans peau, sans arêtes de la marque Marine que nous avons lancée au Maroc, le prix est de 7 dirhams, quand c’est à l’huile végétale. Aux Etats-Unis, c’est à 2,50 dollars la boîte. 

La typologie de produits, d’huile utilisée, la taille de la boîte, le grammage et les marges sur le marché américain ne sont pas du tout les mêmes. Les produits Season peuvent être des produits de niche au Maroc, on peut en vendre un petit peu pour les consommateurs fortunés, mais ce n’est pas significatif. Par contre, Season pourrait aller en Arabie Saoudite et dans les autres marchés du Golfe, où le PIB par tête est très élevé. 

"Season pourrait aller en Arabie Saoudite et dans les autres marchés du Golfe, où le PIB par tête est très élevé."

Vous y pensez ?

Adil Douiri : On y pense. On a une autre marque en Arabie Saoudite qui s’appelle Josiane, mais on peut utiliser toute la gamme Season pour la tester en Arabie Saoudite.
 
Comment avez-vous digéré cette acquisition par le groupe Mutandis ? Est-ce que vous avez dépêché une équipe marocaine là-bas pour la gestion ? Ou avez-vous plutôt conservé la même structure ?

Adil Douiri : On a chargé un des directeurs généraux de Mutandis ici au Maroc de faire un suivi très rapproché de l’activité. En plus, on a recruté une manager marocaine qui habite New-York, qui a une expérience dans les multinationales, et qui a des compétences extrêmement pointues en Marketing, et on l’a chargée de développer toute l’Amérique pour Mutandis.
 
Plus de deux semaines après l’introduction en bourse de la CFG, considérée unanimement comme un succès, quel est votre bilan de l’opération ?

Introduire une société en bourse n’est qu’une étape parmi d'autres dans son processus de développement. C’est une belle étape, mais ce n’est qu’une étape qui va permettre maintenant à l’entreprise de grandir, d’être pérenne, de se détacher de ses actionnaires et de ses fondateurs, et d’avoir donc toute la latitude pour grandir. CFG est une entreprise humaine. Elle a été fondée par des personnes physiques associées à des compagnies d’assurances et des caisses de retraite, et aujourd’hui, elle a atteint une taille telle qu’il faut qu’elle s’autonomise

Son introduction en bourse est un bon moment pour elle. Elle a, en plus, levé des capitaux nouveaux qui vont lui permettre de grandir encore plus. Donc, c’est une très belle opération pour nous. Cela vient en même temps récompenser le travail des équipes depuis 31 ans, mais cela vient surtout ouvrir la porte à beaucoup de développements futurs.
 
Immorente, Mutandis et maintenant CFG Bank, comment êtes-vous devenu un des principaux pourvoyeurs de IPO à la Bourse de Casablanca ? Est-ce votre stratégie dès le départ, ou bien est-ce une manière de trouver de nouvelles sources de financement ?

Adil Douiri : Mes entreprises sont créées pour aller en bourse. Leur objectif est d’appartenir à tout le monde. Nous, les entrepreneurs, nous sommes de passage. A un moment, il faut passer la main. Il faut que l’entreprise continue à vivre. Chaque entreprise devrait, si elle a le potentiel, franchir le pas de la bourse. Cela ne veut pas dire que le fondateur va perdre le contrôle, il peut garder le contrôle. Mais un jour il va disparaître, et c’est dommage pour notre pays qu’une entreprise disparaisse lorsque son propriétaire disparaît. Malheureusement, on n’arrive pas à convaincre assez de promoteurs de s’inscrire là-dedans, mais si on arrivait à multiplier les introductions en bourse, c’est autant d’emplois de pérennisés.
 
On dit souvent que le secteur bancaire au Maroc est oligopolistique, c’est-à-dire qu’à part trois grandes banques qui font le marché, le reste se partage quelques miettes. Est-ce que CFG n’est pas condamnée finalement à rester une petite banque ?

Adil Douiri : Oui, bien sûr. CFG ne deviendra jamais de la taille des grandes banques. Mais cela ne l’empêche pas d’avoir des années de croissance et de développement, parce qu’elle est toute petite aujourd’hui, avant qu'elle ne devienne petite plus tard. Il lui reste donc encore une assez grande marge de développement. Peut-être qu’elle pourrait grandir en Afrique, mais au Maroc non.
 
Fin juillet, vous avez récupéré les parts du groupe Accor dans le capital de Risma à travers Mutris. Quelques mois après cette opération, quelle est la situation de Risma, et quelles sont ses perspectives de croissance ?

Adil Douiri : Risma est une entreprise qui va bien. Le tourisme a bien repris depuis le Covid. Le Maroc va faire une année record de tourisme, les chiffres sont vraiment très bons. Évidemment, le tourisme est un métier où il y a toujours des petites turbulences, comme le séisme d’Al-Haouz qui a un peu freiné les réservations. 

Mais globalement, la tendance est bonne et l’entreprise marche très bien. Elle a des perspectives prometteuses, et surtout elle a maintenant un actionnariat qui ne parle que d’une seule voix. Elle a deux grands actionnaires marocains, qui sont le groupe O Capital, le fonds Mutris, et ensuite la CIMR, la MAMDA et autres institutionnels marocains. Nous allons développer très rapidement Risma, parce que le tourisme marocain est très prometteur et Risma a les moyens financiers, parce qu’elle est cotée en bourse, et qu’elle peut lever de l’argent en bourse quand elle veut.
 
Est-ce que la politique vous manque ?

Adil Douiri : Je suis un patriote. Je travaille pour mon pays là où je suis. Que je sois dans le secteur public ou privé, je raisonne avec l’amour de mon pays. J’ai toujours le recul de me dire ce qui est bien pour mon pays. Bien sûr cela me plaît, c’est bien pour moi, cela m’amuse, m’intéresse, mais j’ai toujours comme fil conducteur d'élaborer des stratégies de développement pour mon pays, de développer l’exportation et la création d'emplois pour mon pays. Je veux être fier de mon pays, et la fierté de mon pays m’anime. 
"Que je sois dans le secteur public ou privé, je raisonne avec l’amour de mon pays."
 
Vous avez eu une petite expérience dans la presse. Est-ce que ce secteur vous intéresse toujours ?

Adil Douiri : La réponse est non. Je veux me concentrer sur l’univers de CFG Bank et les fonds qu’elle gère, comme Mutris, etc. Je veux aussi me concentrer sur l’industrie des produits de grande consommation. Je pense que ce sont tous les deux des secteurs de croissance, que ce soit les biens de consommation ou les services financiers pointus avec un gros contenu technologique.
 
Vous êtes encore jeune et vous avez la vie devant vous. Mais quel héritage voulez-vous laisser aux générations futures ?

Adil Douiri : Je serais très heureux et fier et soulagé, si j’ai pu convaincre de l’existence d’un modèle. Parce que CFG ou Mutandis sont des modèles de création d’entreprises sans beaucoup de moyens personnels. Ce sont des modèles où j’ai pu faire grandir des entreprises en collectant de l’argent de l’épargne de gens qui en avaient, qui ont eu confiance et qui ont suivi le modèle, qui ont pensé que j’étais sérieux et travailleur, et que j’ai été capable de mobiliser des équipes autour de moi. Et ensuite la bourse est venue prendre le relais.

Si ce modèle-là est compris et dupliqué, c’est autant d’intérêt pour mon pays. C’est le meilleur héritage qu’on puisse laisser. S’il y a beaucoup de Mutandis qui se créent, beaucoup de CFG Bank qui se créent dans différents secteurs, je serais heureux. Et je crois que c’est le cas chez les nouvelles générations, et on verra tout cela arriver en bourse dans cinq ou dix ans. Ce serait le plus bel héritage que je puisse laisser.

Rédigé par Soufiane CHAHID sur L'Opinion





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