La vérité, c’est que le vieux moteur de l’avantage comparatif – ingénierie mécanique, qualité perçue, image premium – ne suffit plus. Le centre de gravité s’est déplacé vers l’électrique et le digital, deux domaines où l’itération rapide, l’intégration verticale et la proximité avec l’utilisateur priment. Les nouveaux venus, notamment asiatiques, ne vendent pas seulement des voitures : ils livrent un smartphone sur roues, mis à jour en continu, branché à un écosystème de services. Résultat : quand l’acheteur compare, il n’oppose plus « diesel vs. essence », mais « coût total + interface + autonomie réelle + écosystème d’apps ». Et c’est là que le bât blesse.

Faut-il fusionner pour survivre ? La tentation est forte. Dans les périodes de transformation, la taille offre des économies d’échelle, des portefeuilles de technologies élargis, une puissance d’achat sur les matériaux critiques et la capacité d’investir massivement dans le logiciel et la batterie. Sur le papier, la consolidation coche beaucoup de cases. Mais l’histoire industrielle rappelle une évidence : les mégas-fusions consomment du temps, de l’énergie politique et des budgets d’intégration colossaux – tout ce qui manque précisément lorsqu’il faut livrer vite, souvent, et sans régression de qualité. Pendant que les organigrammes s’alignent, les concurrents publient déjà la mise à jour suivante.

Il existe pourtant un chemin du milieu : la coopération sélective. Plateformes partagées pour les segments où la différenciation est faible, achats groupés pour les cellules de batterie, co-développement de middleware embarqué, standards ouverts sur la recharge et la cybersécurité… Ce « multilatéralisme industriel » a un avantage simple : il n’exige pas de marier les cultures d’entreprise, mais de s’entendre sur des briques communes. Il accélère là où la valeur est mutualisable et laisse chaque marque travailler son identité, son design, son expérience.

Reste l’éléphant au milieu de l’atelier : le logiciel. Tant que la voiture restera un objet mécanique bardé de processeurs, et non un système logiciel monté sur châssis, le retard persistera. Les champions du moment l’ont compris : cadence d’itération courte, mises à jour over-the-air fiables, UX pensée comme un produit vivant, collecte et valorisation responsable des données d’usage. Ici, la gouvernance compte autant que la technologie : un organe fort, doté d’un P&L logiciel, des roadmaps publiques, des SLA de qualité dignes de la tech, et des rituels d’ingénierie qui favorisent la sortie régulière – quitte à découper en lots plus petits et livrer incrémentalement.

Deuxième point dur : la batterie. Sans accès sécurisé et compétitif aux matériaux, à l’industrialisation cellulaire et au pack design, la marge s’évapore. Les arbitrages « faire/faire-faire » doivent être pragmatiques : sécuriser le cœur (chimie, BMS, thermal management), confier le reste à des partenaires si cela réduit les délais et les coûts. L’Europe a perdu du temps ; elle peut encore gagner en signant des contrats amont, en standardisant les interfaces et en assumant des politiques industrielles cohérentes (permis, énergie, logistique).

Troisième verrou : les coûts. Le passage à l’électrique ne pardonne pas la lourdeur organisationnelle. Les lignes doivent être simplifiées, les plateformes rationalisées, les options réduites, la personnalisation déplacée du hardware vers le software. Autrement dit, produire plus « court », vendre plus « long » via des services. L’équation sociale est sensible – des centaines de milliers d’emplois sont liés au thermique – mais la pire option serait l’attentisme : chaque trimestre perdu renchérit la transition, accroît le risque sur la valeur résiduelle et fragilise l’écosystème des équipementiers.

Face à l’avance de leurs rivaux, les constructeurs européens n’ont pas besoin d’un miracle, mais d’une exécution implacable. Fixer des objectifs publics et mesurables (taux de livraisons OTA stables, baisse du coût par kWh, temps moyen entre versions majeures), publier un « scorecard » trimestriel, accepter de tuer des programmes qui traînent, et récompenser la vitesse autant que la fiabilité. Le client, lui, arbitrera sans romantisme : qui offre la meilleure autonomie réelle au meilleur prix, l’interface la plus fluide, la recharge la moins anxiogène, la garantie la plus claire ?

Alors, fusionner ou coopérer ? La réponse honnête tient en deux lignes : consolider là où la taille gagne, collaborer là où l’interopérabilité accélère, différencier partout ailleurs. Le futur ne sera pas tranché par un coup de stylo sur un protocole d’accord, mais par mille décisions opérationnelles prises vite et bien. Dans cette course, la seule idéologie acceptable s’appelle « exécution ». Le reste n’est que bruit.