Mais ce qui se passe aujourd’hui n’est pas une surprise. Les transformations actuellement observées étaient déjà perceptibles bien avant la bulle Internet.

Dès la fin des années 1990, j’ai écrit et publié sur le changement de paradigme et sur l’émergence progressive d’un paradigme numérique transformant les organisations, les marchés, les métiers, les savoirs et les modes de décision.

Je soutenais que nous ne traversions pas une simple phase d’informatisation, mais une rupture profonde appelée à modifier durablement le management et l’enseignement supérieur.

À l’époque, beaucoup considéraient encore les technologies de l’information comme des outils de soutien, placés à la périphérie du management. Je soutenais au contraire qu’elles allaient en modifier le centre de gravité.

Le numérique n’était pas destiné à rester une fonction technique parmi d’autres. Il allait reconfigurer la stratégie, les structures organisationnelles, les processus, les relations avec les clients, les chaînes de valeur et, plus largement, les formes mêmes de création de richesse.

J’y ai enseigné, dirigé des programmes, mené des recherches et accompagné des étudiants pendant près d’une quarantaine d’années.

Cette double expérience, entre école de management et université, m’a permis d’observer de l’intérieur les forces, les inerties et les contradictions du système français d’enseignement supérieur.

Cette expérience académique s’est également nourrie d’un parcours professionnel exercé au plus près des entreprises et des transformations technologiques.

Avant et parallèlement à mes responsabilités dans l’enseignement supérieur, j’ai travaillé pendant près de quinze ans chez Hewlett-Packard, en France et à l’international, dans des environnements européens, africains, moyen-orientaux et nord-américains.

J’ai ensuite créé et dirigé une entreprise dans le domaine du multimédia. Cette trajectoire m’a permis de confronter en permanence les concepts enseignés aux réalités de l’entreprise, aux contraintes des marchés, aux choix technologiques, aux décisions managériales et aux exigences de mise en œuvre.

Nous ne cherchions pas à rapprocher artificiellement deux domaines séparés. Nous constations, à partir de l’expérience du terrain comme de la recherche, que la technologie et le management étaient déjà en train de devenir indissociables.

À la fin des années 1990, avec la direction générale de l’école dans laquelle j’exerçais alors, nous avions proposé, conçu et créé un programme hybride associant les technologies de l’information et le management.

Notre conviction était simple : les futurs dirigeants ne pourraient plus comprendre les organisations sans comprendre les systèmes d’information, les architectures numériques, les données et les transformations technologiques qui les traversaient.

Il fallait donc former des profils capables de maîtriser simultanément les technologies, les systèmes d’information, l’économie, la stratégie et le management.

Ce programme ne consistait pas à ajouter quelques enseignements techniques à une formation traditionnelle en gestion.

Il incarnait un changement d’orientation et une véritable stratégie de différenciation pour l’école.

Le numérique transformait les modèles économiques, les métiers, les processus de décision, les relations avec les clients et la manière même de concevoir les organisations.

Cette orientation fut pourtant accueillie avec beaucoup de scepticisme. Nous avons parfois été presque moqués. Sébastien, qui était alors professeur de finance, ne croyait pas non plus véritablement à ce modèle hybride.

Ce rappel ne vise pas à personnaliser le débat ni à distribuer rétrospectivement les bons et les mauvais points. Il montre surtout combien les organisations peuvent avoir des difficultés à reconnaître une rupture lorsqu’elle remet en cause leur identité, leurs disciplines dominantes et leurs équilibres internes.

Le programme hybride que nous avions créé constituait pourtant, dès cette époque, l’un des modèles à suivre. Il permettait d’opérer un véritable changement de direction, de construire une différenciation durable et de préparer les étudiants à un monde dans lequel la technologie et le management deviendraient indissociables.

Ce que j’appelais alors le changement de paradigme ne relevait donc pas d’un effet de mode. Il décrivait le passage d’un monde dans lequel les technologies accompagnaient l’organisation à un monde dans lequel elles contribuaient à la structurer.

La bulle Internet a ensuite rendu cette transformation plus visible, mais elle ne l’a pas créée. Les signes étaient déjà là, bien avant son éclatement.

Il ne suffit plus d’introduire un cours d’IA, de data analytics ou de transformation numérique dans un programme existant. Une juxtaposition de spécialisations ne constitue pas une stratégie pédagogique.

L’enjeu est de repenser l’architecture même des formations.

Les futurs dirigeants doivent comprendre ce que sont réellement les systèmes numériques, ce que font les logiciels dits d’intelligence artificielle, comment les données sont produites, selon quelles hypothèses les modèles fonctionnent et quelles conséquences organisationnelles, économiques, sociales et éthiques découlent de leur utilisation.

La crise actuelle des business schools n’est donc pas uniquement une crise de recrutement, de démographie, d’alternance ou de financement. Elle est aussi la conséquence d’un retard stratégique.

Pendant trop longtemps, beaucoup d’établissements ont traité les transformations technologiques comme des tendances auxquelles il suffisait de répondre par la création rapide de nouveaux programmes.

Créer successivement un master en transformation numérique, en données, en cybersécurité ou en intelligence artificielle ne suffit pas.

Une école peut multiplier les intitulés innovants tout en conservant une conception ancienne du management, une organisation disciplinaire cloisonnée et des pratiques pédagogiques inchangées.

Le risque est alors de produire une forme de fast-food académique : des programmes rapidement assemblés, fortement marketés, mais insuffisamment construits sur le plan intellectuel.

Ce risque apparaît précisément lorsque la technologie est envisagée comme un produit d’appel plutôt que comme une transformation structurelle de la formation au management.

La question n’est donc pas seulement de savoir si la pyramide des écoles de management se retourne. Elle est de comprendre pourquoi beaucoup d’entre elles n’ont pas transformé leur modèle lorsqu’elles en avaient encore le temps.

Elle consiste à identifier suffisamment tôt les transformations de l’environnement extérieur, à analyser leurs conséquences sur l’environnement intérieur de l’organisation et à construire une orientation cohérente avant que la concurrence ne généralise les mêmes réponses.

C’est précisément ce que nous avions tenté de faire à la fin des années 1990 en associant technologies de l’information et management.

Cette orientation était alors minoritaire. Elle est aujourd’hui devenue incontournable. L’intelligence artificielle ne signe pas nécessairement la fin des business schools.

Elle peut cependant accélérer la marginalisation de celles qui continuent à enseigner le management comme si la technologie n’était qu’un outil supplémentaire, extérieur à la stratégie, à l’organisation et à la décision.

Les écoles qui réussiront ne seront pas nécessairement celles qui lanceront le plus grand nombre de masters spécialisés.

Ce seront celles qui sauront construire une véritable cohérence entre technologie, management, économie, connaissance des organisations, responsabilité et capacité de jugement.

Ce qui se passe aujourd’hui était prévisible. Encore fallait-il reconnaître, bien avant la bulle Internet, l’émergence du paradigme numérique et accepter d’en tirer les conséquences pour l’enseignement supérieur français.

Dans de trop nombreux cas, les décisions stratégiques ont été prises par des responsables connaissant parfaitement les mécanismes internes de l’enseignement supérieur, mais n’ayant jamais exercé durablement en entreprise ni suffisamment fréquenté les milieux professionnels dont ils avaient pourtant la mission de préparer les futurs cadres et dirigeants.

Il ne s’agit pas d’opposer les universitaires aux praticiens, ni de considérer que l’expérience professionnelle remplacerait la recherche et l’exigence académique. L’enjeu est au contraire de les réunir.

Les écoles de management auraient gagné à écouter davantage les profils capables de relier théorie et pratique, technologie et stratégie, recherche et action.

Ces profils existaient déjà. Ils portaient des formations hybrides et une vision du changement qui auraient pu permettre aux établissements d’anticiper plutôt que de subir.

Le véritable enseignement de cette évolution est peut-être là : une école de management ne peut prétendre préparer au monde professionnel si sa propre gouvernance reste trop éloignée de l’entreprise, de ses ruptures et de ses contraintes.

Elle ne peut davantage enseigner la transformation si elle ne sait pas reconnaître, valoriser et faire confiance à celles et ceux qui l’avaient comprise avant qu’elle ne devienne une évidence.