Modifier un processus pouvait nécessiter des mois de paramétrage. Adapter un module pouvait dépendre d’un intégrateur.

Faire évoluer une organisation supposait souvent de négocier avec l’architecture imposée par le système. Progressivement, l’entreprise n’était plus seulement utilisatrice d’une solution numérique : elle devenait organisée autour d’elle.

Nous risquons aujourd’hui de revivre cette histoire, mais à un niveau plus profond.
Les grands acteurs de l’intelligence artificielle ne préparent pas seulement des outils capables d’écrire des textes, de résumer des documents, de produire du code ou de générer des images. Ils préparent des systèmes capables d’agir.

C’est ce que l’on appelle l’IA agentique : des agents IA capables de recevoir un objectif, d’interroger des données, d’utiliser des outils, de dialoguer avec des logiciels, de déclencher des processus, de coordonner des tâches et de proposer des décisions.

L’enjeu n’est donc plus seulement l’IA générative. L’enjeu devient l’IA qui agit dans l’organisation.

Demain, un collaborateur ne se connectera peut-être plus directement à un ERP pour saisir une commande, vérifier un stock, préparer un budget, valider une dépense, relancer un client ou produire un reporting.

Il demandera à un agent IA d’obtenir un résultat. Cet agent circulera entre les applications, les bases de données, les règles internes, les documents, les processus métiers, les tableaux de bord et les personnes concernées.

Ce changement peut paraître pratique. Il est en réalité stratégique.

Les ERP avaient intégré les processus de l’entreprise.

Les agents IA pourraient intégrer l’action elle-même. Ils ne se limiteront pas à automatiser quelques tâches répétitives. Ils pourront intervenir dans les activités principales comme dans les activités de soutien : achats, production, marketing, vente, service après-vente, ressources humaines, finance, conformité, innovation, pilotage et gouvernance.

La chaîne de valeur deviendra ainsi numérique, automatisée, puis agentique.

La chaîne de valeur ne sera plus seulement une succession d’activités allant de l’approvisionnement au service client.

Elle deviendra un système de chaînes de valeur : chaîne des données, chaîne des modèles, chaîne des agents, chaîne des infrastructures, chaîne des applications métiers, chaîne des compétences, chaîne de la cybersécurité, chaîne de la conformité et chaîne de la décision.

Celui qui contrôlera ces chaînes contrôlera une partie essentielle de l’évolution future de l’entreprise.

Une organisation peut croire qu’elle achète un outil de productivité, alors qu’elle délègue progressivement sa capacité d’action.

Elle peut penser qu’elle automatise un processus, alors qu’elle confie à une architecture externe la compréhension de ses métiers, de ses données et de ses décisions. Elle peut gagner en vitesse à court terme, tout en perdant en autonomie à long terme.

Il faut donc introduire une notion encore peu discutée : la micro-souveraineté.

Elle concerne aussi chaque entreprise, chaque banque, chaque industrie, chaque université, chaque hôpital, chaque administration et chaque organisation.

Une entreprise qui ne maîtrise plus ses données, ses processus, ses dépendances technologiques, ses règles de décision et ses compétences internes perd une partie de sa souveraineté.

Elle ne dépend plus seulement d’un fournisseur pour fonctionner. Elle en dépend pour évoluer.

L’actualité récente autour de Fable 5 et Mythos 5 montre que cette dépendance n’est pas théorique. Anthropic a annoncé avoir reçu une directive américaine de contrôle des exportations suspendant l’accès à ces modèles aux ressortissants étrangers, y compris à certains de ses propres employés.

Pour se conformer à cette directive, l’entreprise a indiqué devoir désactiver brutalement Fable 5 et Mythos 5 pour ses clients.

Cet événement doit être lu comme un signal faible devenu signal fort. Lorsqu’une capacité d’IA avancée peut être suspendue par une décision externe, les entreprises doivent comprendre que leur dépendance technologique peut devenir une fragilité opérationnelle.

Ce n’est plus seulement une question de performance. C’est une question de continuité d’activité, de gouvernance, de souveraineté et de responsabilité.

Je ne cherche plus à convaincre que ces solutions dites d’intelligence artificielle, qui sont, je le répète, une évolution des dispositifs applicatifs logiciels, vont transformer les organisations. Ce débat est dépassé.

Elles rendent désormais possible ce que j’avais proposé il y a plus d’un quart de siècle avec le modèle de l’entreprise « intelligente » : une organisation capable de mieux relier ses données, ses processus, ses métiers, ses compétences, ses décisions et son environnement.

À mon sens, l’enjeu n’est plus de savoir si cette transformation aura lieu, mais de comprendre comment elle se déploiera et quelles en seront les conséquences. La vraie question est désormais : qui comprendra assez tôt ce qui se prépare ?

Qui saura anticiper le passage des systèmes d’information numériques intégrés aux agents IA intégrés ? Qui saura éviter de remplacer une dépendance ERP par une dépendance IA encore plus profonde ?

Elle conduit à repenser la manière dont les activités sont coordonnées, dont les décisions sont préparées et dont les connaissances circulent dans l’organisation.

Les agents IA ne se contentent pas d’exécuter des tâches ; ils interviennent progressivement dans les mécanismes mêmes de fonctionnement de l’entreprise.

Cette évolution impose donc une réflexion stratégique sur la gouvernance, la maîtrise des données, la transparence des décisions et la préservation des compétences humaines.

Comme lors des grandes vagues précédentes d’informatisation, les bénéfices potentiels sont considérables, mais les risques le sont également.

Les organisations qui réussiront seront probablement celles qui considéreront l’IA non comme une simple technologie à déployer, mais comme un levier de transformation à encadrer, à comprendre et à intégrer avec discernement.

Les dirigeants doivent donc aller au-delà de l’usage visible de l’IA générative. Il ne suffit plus de demander à un outil de rédiger un mail, de résumer une réunion ou de produire une note. Il faut comprendre les architectures qui arrivent : agents IA, orchestration de processus, automatisation de la décision, gouvernance des modèles, auditabilité, interopérabilité, cybersécurité, conformité et contrôle humain.

Il faut aussi former les équipes.

Non pas seulement à utiliser des interfaces, mais à comprendre ce qu’elles délèguent. Un dirigeant doit savoir où sont ses données, quels modèles les exploitent, quels agents agissent, quelles décisions sont automatisées, quels processus restent sous contrôle humain et quels fournisseurs deviennent critiques.

L’appel est donc simple : ne pas attendre que les nouveaux ERP agentiques soient déjà installés pour découvrir leurs effets. Ne pas répéter avec l’IA ce qui a été subi avec certains ERP.

Ne pas confondre modernisation et dépendance. Ne pas déléguer l’intelligence organisationnelle sans construire les compétences internes nécessaires pour la comprendre, la contrôler et la discuter.

L’IA agentique peut devenir une formidable opportunité. Elle peut améliorer la productivité, réduire les tâches répétitives, accélérer certaines décisions, renforcer la connaissance interne et transformer les métiers.

Mais elle peut aussi devenir une nouvelle forme de dépendance silencieuse si elle est adoptée sans vision, sans gouvernance et sans souveraineté.

Après les ERP, les agents IA arrivent. Il faut les comprendre avant qu’ils ne redessinent seuls nos chaînes de valeur.

Par Dr Az-Eddine Bennani.