Ingénieur aérospatial de formation, passionné d’innovation, Alhansan Lermich raconte un cheminement qui l’a progressivement conduit de la rigueur scientifique à la dure école du business. Son constat est limpide : le hardware, aussi séduisant soit-il, reste difficile à scaler. Autrement dit, une prouesse technique ne suffit pas. Encore faut-il trouver un modèle économique viable, un marché solvable et une stratégie commerciale capable de générer du revenu. Cette bascule, souvent sous-estimée dans les récits glamour autour des startups, constitue le cœur de son expérience.

Cadin, sa startup, s’est d’abord attaquée à un problème précis : l’inefficacité du marketing dans les points de vente physiques. Là où le commerce digital permet un ciblage très fin des consommateurs, le retail physique reste, selon lui, largement “dans le noir”. La promesse de sa solution est donc de mieux comprendre et mesurer les comportements en magasin, grâce à une technologie de localisation précise basée notamment sur la RFID, afin d’aider les marques à optimiser leur visibilité et leurs dépenses publicitaires dans les supermarchés.

Mais le parcours n’a rien eu de linéaire. L’une des erreurs majeures de la startup a été de viser, au départ, les supermarchés comme clients naturels. Le raisonnement semblait logique, mais la réalité économique a vite rappelé ses règles : ces acteurs disposent de marges limitées et n’étaient pas forcément les mieux placés pour absorber ce type d’investissement. Il a donc fallu pivoter. Le recentrage s’est opéré vers le retail media, en s’adressant prioritairement aux marques distribuées, davantage armées en budgets marketing et plus sensibles à la mesure de la performance. Ce changement de cible a constitué un tournant décisif.

Au-delà du produit, l’entretien met aussi en lumière les fragilités persistantes de l’écosystème entrepreneurial marocain. Alhansan Lermich décrit un environnement où la prise de risque reste limitée, notamment du côté des investisseurs, souvent enclins à intervenir tardivement, lorsque les projets sont déjà bien avancés. Dans ce contexte, les jeunes pousses sont poussées à développer très tôt une forme d’autonomie, parfois par nécessité plus que par choix. Le message est clair : au Maroc, une startup ne peut pas seulement compter sur le capital. Elle doit apprendre à avancer, tester, corriger et survivre avec peu.

Autre enseignement fort : la technique ne remplace jamais la capacité à vendre. Pour un profil d’ingénieur, la transition peut être rude. Maîtriser une technologie, structurer un prototype ou penser un produit innovant ne garantit ni l’adoption du marché, ni la signature d’un client. Il faut donc acquérir d’autres réflexes : écouter, convaincre, négocier, reformuler une proposition de valeur, comprendre les freins psychologiques et économiques des prospects. En somme, sortir du laboratoire pour affronter le terrain.

Cette exigence de résilience traverse tout le témoignage. Le CEO de Cadin établit d’ailleurs un parallèle entre entrepreneuriat et marathon. La comparaison n’a rien d’une formule facile. Elle traduit une discipline mentale faite d’endurance, de gestion de la douleur, de lucidité dans l’effort et de refus de l’abandon. Dans un environnement où les obstacles sont multiples, cette résistance psychologique apparaît presque comme une compétence stratégique.

Au fond, cette expérience raconte une vérité simple mais souvent évitée : dans l’univers des startups, l’idée compte, la technologie compte, mais la capacité à pivoter compte encore plus. Le succès ne naît pas d’une perfection initiale. Il se construit dans les ajustements, les erreurs corrigées, les repositionnements parfois brutaux et l’apprentissage continu. Pour les jeunes entrepreneurs, la leçon est précieuse : il faut se lancer, oui, mais surtout accepter que la route sera plus exigeante que le pitch.