Former des ressources humaines pour l’entreprise suppose de comprendre l’entreprise de l’intérieur.

Il faut savoir comment une décision se prend réellement, comment un budget se construit, comment une équipe résiste au changement, comment un client réagit, comment un dirigeant arbitre entre urgence et long terme, comment une technologie transforme un métier, comment une PME marocaine fonctionne avec ses contraintes de trésorerie, de fiscalité, de compétences, de marché et de digitalisation.

Sans cette compréhension vécue, la formation risque de devenir abstraite. Elle produit alors des diplômés capables de réciter des concepts, mais pas toujours capables de résoudre des problèmes.

Elle fabrique des CV, mais pas nécessairement des compétences. Elle délivre des certificats, mais pas toujours des capacités.

C’est exactement le danger signalé par l’UNESCO lorsqu’elle alerte contre les institutions qui deviennent de simples usines à diplômes.

Une école ne devient pas une usine à diplômes uniquement parce qu’elle délivre trop de diplômes. Elle le devient lorsqu’elle oublie que le diplôme doit sanctionner une capacité réelle à agir, à comprendre, à créer, à transformer et à apprendre.

Fondée en 1994 et souvent présentée comme la doyenne du réseau, l’ENCG Settat bénéficie d’une reconnaissance importante, y compris dans l’espace médiatique spécialisé, comme l’a rappelé Campus Mag.

Mais cette reconnaissance renforce précisément l’exigence. Plus une école est reconnue, plus elle doit accepter de se réinterroger. Elle ne peut pas se contenter de son histoire, de son rang ou de son prestige. Elle doit devenir un modèle vivant de transformation pédagogique, professionnelle et territoriale.

Les ENCG forment des jeunes qui iront dans les banques, les cabinets, les entreprises industrielles, les administrations, les collectivités, les startups, les multinationales, les PME et les organisations publiques.

Elles ne peuvent donc pas se contenter d’être des établissements universitaires classiques appliquant des maquettes administratives. Elles doivent devenir des écoles vivantes du management marocain réel.

Diriger une école de commerce et de gestion ne devrait pas relever uniquement de l’ancienneté académique, du grade universitaire ou de l’appartenance administrative.

Cela devrait exiger une vision, une culture économique, une compréhension du tissu productif, une capacité à dialoguer avec les entreprises, les territoires, les anciens lauréats, les entrepreneurs, les administrations et les secteurs émergents.

Un directeur d’ENCG ne doit pas nécessairement avoir passé vingt ans dans l’entreprise. Mais il doit comprendre l’entreprise, l’écouter, la fréquenter, l’intégrer dans le projet pédagogique, savoir inviter les bons profils, créer des conseils stratégiques actifs, mobiliser les alumni, organiser des missions réelles, construire des partenariats exigeants et accepter que la compétence se mesure aussi hors de la salle de cours.

L’erreur serait de croire que quelques stages suffisent.

Les stages sont utiles, mais ils arrivent souvent tard, sont parfois mal encadrés, et ne transforment pas toujours la pédagogie. Ce qu’il faut, c’est une immersion progressive, continue et structurée dans les réalités professionnelles.

Dès les premières années, les étudiants devraient travailler sur des problèmes réels : diagnostic d’une PME locale, plan de transformation numérique d’une coopérative, étude de marché pour une startup, audit d’une association, simulation de gestion de crise, analyse de données commerciales, cartographie des compétences d’un territoire, stratégie IA pour une petite entreprise, amélioration d’un service public local.

L’entreprise ne doit plus être un lieu extérieur à l’école. Elle doit devenir un partenaire pédagogique permanent.

Cela impose aussi de revoir le profil des enseignants et des intervenants.

Les professeurs permanents sont indispensables pour garantir la rigueur, la méthode, la recherche et la continuité. Mais ils doivent être complétés par des professionnels expérimentés, non pas comme intervenants décoratifs invités une fois par an, mais comme acteurs intégrés dans les projets, les jurys, les ateliers, les études de cas et les dispositifs d’accompagnement.

Il faut également valoriser les enseignants qui ont une double culture : académique et professionnelle.

Ceux qui savent relier un concept à une situation, une théorie à une décision, un modèle à une entreprise, une donnée à un usage, une stratégie à une contrainte opérationnelle. Ce sont ces profils hybrides qui deviennent essentiels à l’ère de l’intelligence artificielle.

Aujourd’hui, un étudiant peut demander à une IA générative de produire une analyse marketing, un business plan, un diagnostic SWOT, une note stratégique ou un rapport de stage. Si l’école continue à évaluer uniquement la production écrite standardisée, elle sera dépassée.

La vraie valeur ne sera plus dans la restitution du contenu, mais dans la capacité à poser le bon problème, à vérifier les données, à contextualiser la réponse, à juger la pertinence, à tester sur le terrain et à décider.

Or cette capacité ne s’apprend pas dans une pédagogie hors-sol. Elle s’apprend par la pratique de la connaissance.

C’est une idée essentielle : on n’acquiert pas une compétence simplement en recevant une connaissance. On acquiert une compétence en pratiquant cette connaissance dans un contexte réel, sous contrainte, avec évaluation, retour critique et responsabilité.
C’est là que les ENCG peuvent se réinventer.

Elles doivent passer d’une logique de programme à une logique de parcours. D’une logique de cours à une logique de projet. D’une logique de diplôme à une logique de preuve de compétence. D’une logique d’établissement fermé à une logique d’écosystème. D’une logique administrative à une logique de transformation.

La question posée est donc légitime : comment former des compétences professionnelles si l’institution elle-même n’a pas suffisamment de compétence professionnelle dans sa gouvernance, son corps enseignant, ses projets et ses partenariats ?

La réponse n’est pas de remplacer l’universitaire par le manager. La réponse est de créer une gouvernance hybride.

Une ENCG moderne devrait disposer d’un véritable conseil stratégique composé d’universitaires, de dirigeants d’entreprises, d’entrepreneurs, de représentants des PME, d’acteurs publics, d’alumni, d’experts du numérique, de spécialistes de l’IA, de responsables territoriaux et de professionnels du recrutement.

Ce conseil ne devrait pas être symbolique. Il devrait participer à l’orientation des programmes, à l’identification des compétences émergentes, à l’évaluation des projets, à l’insertion des étudiants et à la transformation de l’école.

Une ENCG moderne devrait aussi créer un observatoire régional des métiers, des compétences et de l’IA appliquée au management. Chaque école pourrait devenir, dans sa région, un laboratoire vivant de transformation économique.

Elle pourrait produire des études sur les besoins des entreprises locales, accompagner les PME, documenter les mutations du travail, former les dirigeants, organiser des ateliers, publier des cas marocains, développer des simulateurs pédagogiques et contribuer directement au développement territorial.

Utile ne veut pas dire utilitariste. Utile veut dire capable de relier la connaissance à la société. Capable de former des esprits critiques, mais aussi des acteurs compétents. Capable de préserver l’exigence académique, mais aussi d’assumer la responsabilité professionnelle.

Le Maroc n’a pas besoin de formations qui imitent mécaniquement les écoles de commerce étrangères. Il a besoin d’écoles enracinées dans son tissu économique, ouvertes sur le monde, capables de former des jeunes qui comprennent Casablanca, Tanger, Fès, Marrakech, Oujda, Agadir, Dakhla, les zones industrielles, les ports, les startups, les coopératives, les administrations, les banques, les collectivités et les PME.

Une ENCG ne devrait pas seulement demander : combien d’étudiants avons-nous diplômés ? Elle devrait demander : combien d’organisations avons-nous aidées à progresser ? Combien d’étudiants savent réellement résoudre un problème ? Combien de projets ont produit un impact ? Combien d’entreprises locales reconnaissent la valeur de nos lauréats ? Combien d’enseignements sont nourris par des cas marocains réels ? Combien de compétences nouvelles avons-nous anticipées ?

C’est à ce niveau que se joue l’avenir.

L’université ne doit pas être soumise à l’entreprise. Mais une école de gestion qui ignore l’entreprise finit par former dans le vide. Et une formation dans le vide produit des diplômes fragiles.

La compétence professionnelle ne peut pas être enseignée uniquement par ceux qui n’ont jamais rencontré la complexité professionnelle.

Elle exige une alliance entre savoir académique, expérience du terrain, exigence pédagogique, culture numérique, intelligence artificielle, esprit critique et responsabilité sociale.

C’est cette alliance qu’il faut construire.

Les ENCG ont les moyens de devenir un modèle marocain original : des écoles publiques de management, territoriales, hybrides, exigeantes, connectées aux entreprises, ouvertes à l’IA et orientées vers la transformation du pays.

Mais cela suppose de poser franchement la question de leur gouvernance.
Former les managers de demain exige d’abord que les institutions qui les forment acceptent elles-mêmes d’être managées autrement.

Par Dr Az-Eddine Bennani.