De quels gaspillages parle-t-on ?

Taïchi Ohno, à l’origine du courant de pensée de Toyota, a défini 3 familles de gaspillages :
« Muda » (tâche sans valeur ajoutée), « Muri » (tâche excessive, impossible) et « Mura » (irrégularités).

Dans le domaine du BTP, des études ont révélé qu'entre 25 et 50 % des coûts de construction sont imputables au gaspillage et à l'inefficacité dans l'emploi des ressources humaines et matérielles. Tel que :
 

• Les attentes : elles peuvent provenir d’étapes mal synchronisées, de temps de changement de série trop long, ou d’une indisponibilité du matériel (attendre que les autres finissent leur travail avec la grue ou autres machines), matériaux et informations.
• Déplacements inutiles des ouvriers sur le chantier : les allers-retours qu’un ouvrier fait pour aller chercher les outils indispensables à la réalisation d’une tâche sont typiquement des mouvements inutiles. Ce problème est causé principalement par une organisation défaillante du chantier.
• Mauvaise qualité résultant d'erreurs d'exécution : on parle ici des défauts qui nécessitent une retouche, une mise au rebut d’un ouvrage élémentaire du projet (travaux non réceptionnés, non-respect des tolérances, etc.) ou de manière plus générale une insatisfaction du client. L’entreprise perd ainsi de l’argent et du temps, et le plus important sa crédibilité. 
• Problèmes de surstockage : Ce gaspillage engendre une immobilisation du capital dans le cas où l’entreprise dispose d’un Park important de matériels ou d’un surcoût de location dans le cas échéant. Il s’agit d’un problème qui peut être considérer comme étant un frein à l’accomplissement de la démarche JIT (Just In Time).
• Problèmes de transport des matériaux : plusieurs entreprises de construction voient leurs chaînes d'approvisionnement perdre coordination et efficacité, augmentant ainsi leurs frais d’exploitation.
• Surproduction : telle que la réalisation de travaux supplémentaires sans approbation du client, ou un nombre élevé de réunions et rapports.
• Surqualité : Un processus trop complexe, mettant en œuvre trop de matière, de qualité, ou d’information par rapport au prix d’exécution des travaux, est considéré comme sur‐processing. Les traitements inutiles sont ceux n’ajoutant pas de valeur : par exemple, l’excès de réunions, fréquence des contrôles trop élevée, ou des tableaux de bords avec trop d’indicateurs.
• La mauvaise gestion des compétences : Ici, la perte en créativité et en esprit d’équipe est conséquente. Il découle d’un manque de formation, de reconnaissance et d’un management trop rigide et autoritaire. L’entreprise perd alors en créativité et en esprit d’équipe.

Dans son livre LA REVOLUTION DE LA CONSTRUCTION LEAN, professeur LAFHAJ a inventé et rajouté un nouveau type de gaspillage : la crise, et à ce propos, il clarifie que : "il ne faut pas gaspiller une crise !, c'est forcément révélateur de quelque chose que vous pouvez améliorer en continu. De cette manière, vous intégrez dans votre ADN l’arrivée des crises sans aucun problème… Les Japonais ont des crises régulièrement (seisme, etc.) mais ils essaient toujours de repenser leur manière de faire avec un esprit optimiste ‘’

• Gaspillage nécessaire : activités n’ajoutant aucune valeur (pour le client), mais qui sont nécessaires pour assurer la qualité du produit. De telles activités peuvent être les tests de logiciels, la planification, les rapports, etc.
• Pur gaspillage : activités n’ajoutant aucune valeur et inutiles. Tout ce qui peut être immédiatement supprimé du processus. Toute forme d’attente peut être considérée comme du pur gaspillage.