Elle marque un basculement stratégique beaucoup plus profond : les cabinets de conseil sont peut-être en train d’entrer dans une trajectoire comparable à celle qu’ont connue les banques avec l’arrivée des néobanques.

Pendant longtemps, la banque reposait sur un modèle lourd, institutionnel, territorial, fondé sur l’agence, la relation client, la confiance historique, les conseillers, les procédures et la maîtrise de l’intermédiation financière.

Puis sont venues les néobanques. Elles n’ont pas supprimé la banque. Elles ont déplacé la valeur. Elles ont simplifié l’accès, automatisé les opérations, réduit les coûts, fluidifié l’expérience utilisateur et transformé la relation bancaire en service numérique permanent.

L’hypothèse de Wald Maâlam est simple, mais redoutable : les cabinets de conseil sont peut-être en train de vivre le même déplacement de valeur.

Hier, le conseil reposait sur une pyramide bien connue : des associés, des managers, des consultants seniors, des juniors, des analystes, des benchmarks, des slides, des entretiens, des rapports, des missions longues et coûteuses.

La valeur était produite par l’accumulation d’heures humaines, la réputation de la marque, la méthodologie, l’accès aux dirigeants et la capacité de formalisation.

Celle des modèles d’IA, des agents, des plateformes, des workflows automatisés, des bases de connaissances, des assistants spécialisés et des environnements numériques capables de produire, comparer, synthétiser, auditer, simuler et recommander à une vitesse inédite.

Quand KPMG annonce une alliance mondiale avec Anthropic et l’intégration de Claude dans sa plateforme Digital Gateway, il ne s’agit pas seulement d’un outil ajouté à la boîte à outils du consultant. Il s’agit d’une transformation du dispositif même de production du conseil.

La plateforme devient un espace où les workflows agentiques peuvent être construits, ajustés et utilisés dans le cadre de la relation client.

PwC suit une trajectoire comparable en élargissant son partenariat avec Anthropic, avec Claude Code, Claude Cowork, un centre d’excellence conjoint et la formation annoncée de dizaines de milliers de professionnels.

Là encore, le message est clair : le cabinet ne vend plus seulement du temps humain ; il vend une capacité augmentée par une infrastructure d’IA.

C’est la transformation de son architecture économique. La néobanque n’a pas fait disparaître la banque. Elle a obligé la banque à se redéfinir. De la même manière, l’IA ne fera pas disparaître les cabinets de conseil.

Mais elle va les obliger à justifier autrement leur valeur.

Le client ne demandera plus seulement : combien de consultants mobilisez-vous ? Il demandera : quelle plateforme utilisez-vous ? Quels modèles ? Quels agents ? Quelles données ? Quelle gouvernance ? Quelle traçabilité ? Quelle souveraineté ? Quelle capacité d’adaptation à mon métier, à mon contexte, à mon pays ? C’est ici que l’hypothèse de Wald Maâlam devient centrale.

Le cabinet de conseil classique risque d’être concurrencé par une nouvelle forme d’acteur : le néocabinet de conseil, c’est-à-dire une structure plus légère, plus agile, plus numérique, plus automatisée, capable d’offrir une partie des prestations traditionnelles à moindre coût, avec des outils d’IA, des agents spécialisés et une forte capacité de personnalisation.

Comme les néobanques ont désintermédié une partie de l’expérience bancaire, les néocabinets pourraient désintermédier une partie de l’expérience du conseil. Ils ne remplaceront pas l’expertise profonde, l’expérience du terrain, l’intelligence politique, la compréhension des organisations ou la finesse du jugement humain.

Mais ils peuvent remplacer une grande partie du conseil répétitif : diagnostic standard, benchmark, cartographie de processus, veille réglementaire, analyse documentaire, préparation de rapports, synthèse de données, scénarios de transformation, supports de présentation, tableaux de bord, premiers audits, plans d’action génériques.

Autrement dit, ce qui était autrefois vendu comme expertise premium peut devenir, demain, un service automatisé, accessible, configurable et beaucoup moins coûteux.

La question devient alors brutale : que restera-t-il du conseil lorsque la production de contenu, d’analyse et de recommandations standard sera massivement automatisée ?

Il restera ce que l’IA ne possède pas seule : l’expérience située, la mémoire des organisations, la lecture des rapports de force, l’intelligence des hommes, des cultures, des territoires et des métiers. Mais cela suppose que les consultants cessent de se cacher derrière des méthodologies génériques.

L’ère des slides interchangeables touche à sa limite. L’ère des rapports produits par empilement de formules commence à être fragilisée. L’ère des missions longues justifiées par la seule mobilisation d’équipes nombreuses devient contestable.

Le conseil devra démontrer sa valeur autrement. Il devra passer d’un modèle de production documentaire à un modèle de transformation réelle. D’un modèle fondé sur la présence à un modèle fondé sur l’impact.

D’un modèle de recommandations à un modèle d’accompagnement responsable. D’un modèle de savoir importé à un modèle d’intelligence contextualisée. Pour le Maroc, cette hypothèse est décisive.

Si les grandes entreprises, les administrations, les banques, les universités et les établissements publics se contentent d’acheter des solutions de conseil augmentées par des IA importées, elles risquent de dépendre demain non seulement de cabinets étrangers, mais aussi des modèles, des plateformes, des données et des architectures cognitives qui structurent ces cabinets.

C’est la dépendance interprétative. Car celui qui contrôle les outils de diagnostic contrôle aussi la manière de nommer les problèmes. Celui qui contrôle les modèles contrôle en partie les solutions imaginables. Celui qui contrôle les plateformes contrôle la mémoire des transformations.

Celui qui contrôle les agents contrôle les gestes invisibles de l’organisation. C’est pourquoi le Maroc ne doit pas seulement se demander comment utiliser l’IA dans le conseil. Il doit se demander comment construire ses propres capacités de conseil augmenté, souverain, contextualisé, enraciné dans ses réalités économiques, sociales, culturelles et territoriales.

Le véritable enjeu n’est pas d’opposer l’humain à la machine. Le véritable enjeu est de savoir qui tient l’aiguille. Wald Maâlam le dirait avec ses mots : une machine peut accélérer le geste, mais elle ne remplace pas la main qui sait pourquoi elle coud, pour qui elle coud, dans quel tissu elle travaille, et quelle forme elle veut faire naître.

Les cabinets de conseil sont donc bien sur le chemin des néobanques. Non parce qu’ils vont disparaître, mais parce que leur modèle historique est attaqué par la même logique : numérisation, automatisation, désintermédiation, baisse des coûts, accès direct, personnalisation, plateforme, intelligence embarquée. La prochaine rupture ne viendra peut-être pas d’un grand cabinet.

Elle viendra peut-être d’un petit acteur capable d’assembler intelligemment modèles d’IA, expertise métier, données locales, agents spécialisés et compréhension fine du terrain.

Ce sera le moment où le conseil cessera d’être seulement une industrie de la recommandation pour devenir une architecture d’intelligence opérationnelle. Et c’est précisément là que commence l’hypothèse de Wald Maâlam : dans le monde qui vient, la vraie expertise ne sera pas celle qui répète ce que l’IA sait déjà produire.

La vraie expertise sera celle qui saura gouverner l’IA, l’inscrire dans un métier, l’adapter à un territoire, l’évaluer, la contredire, la corriger et la transformer en valeur réelle.

Le consultant de demain ne sera pas celui qui produit le plus de slides. Ce sera celui qui saura faire dialoguer la machine, le métier, le terrain et la décision.

Et dans cette nouvelle économie du conseil, les pays qui ne construiront pas leurs propres capacités d’interprétation deviendront les clients permanents de l’intelligence des autres.

Par Dr Az-Eddine Bennani.